【摘要】县域大型银行的人力资源现状正日益严峻，造成这种局面的原因包括：人力岗位资源错配、银行公平竞争环境缺失等，对此提出了改进建议。 【关键词】县域银行 人力资源 公平 激励
人才是构成银行竞争力的核心因素，然而县域大型银行的人力资源状况正日益窘迫。加强人力资源开发，增强发展后劲，成为县域大型银行发展的头等任务。
一、县域大型银行人力资源面临困境的表现
第一，员工年龄结构不合理，关键岗位人员断层。据调查，东北某县大型银行35岁以下员工仅占12.6%，40岁以上员工占比达80%以上，“白发柜员”依然临柜，最大临柜年龄55岁，员工年龄老化成为突出矛盾。信贷、会计等关键岗位年龄结构出现断层，资深业务后继无人。第二，文化程度偏低，在职培训环节缺失。银行职工文化程度偏低，缺乏学习动力，对新业务接受能力弱，工作效率和服务质量难以提高。随着业务种类增加，操作程序日益复杂，严重阻碍银行服务质量的提高。第三，服务意识淡薄，“消极应付”观念滋生。由于前途渺茫，员工对单位丧失归属感，工作上得过且过、消极应付，难以形成凝聚力和向上的合力。第四，恐慌情绪涌动，对单位发展信心不足。由于银行实施机构撤并、轮岗分流等改革措施，而具体措施又不够完善，员工缺乏安全感。同时，面对竞争上岗和繁重的任务指标，基层员工感到精神压抑、不堪重负。
二、成因分析
（一）人力资源引进滞后，农家子弟入行难
大型银行一般实行严格的进人制度，控制招考名额。然而，入行考试却暗藏“玄机”，乡村子弟望行兴叹。考试成绩一般不公开，从而为暗箱操作提供了可乘之机。调查显示，某市县域大型银行近三年引进的毕业生，只有三分之一来自县域，多数人不愿扎根县域。而大量农家子弟的毕业生，尽管成绩优异，能吃苦耐劳，愿意扎根乡村，服务乡里，但根本无法踏入银行的门槛。
（二）人员岗位“错配”，资源利用率低
一是银行人才“高消费”。很多年轻有为的员工被埋没，对发展前途失去信心。二是轮岗的“慢节奏”。员工长期从事一项基础前台业务，年复一年，学不到新业务，感到工作枯燥无味，产生厌倦感。与此同时，一些“重要”或“有发展”的岗位被小团体长期垄断，这些人又尸位素餐，工作业绩低下。基层一线柜台则人员紧张，客户排队现象屡有发生。员工调配不科学，合理的内部人员流动机制尚未建立，人力资源短缺和人才闲置同时并存。
（三）“官僚主义”盛行，员工人心涣散
大型银行的“官本位”思想，成为滋生“官僚主义”的温床，县级机构更甚。干部职级直接决定了其待遇的高低，这种“官本位”的分配机制必然驱使县行管理岗位人员一心谋求更高的职级，而对工作敷衍了事。“官僚主义”还助长内部人控制，产生高管人员养尊处优、不思进取的慵懒秉性和行里唯我独尊、拉帮结派的行事风格。县域银行“任人唯亲”现象严重，“权力世袭”暗流涌动，这直接腐蚀了整个组织积极向上的公平竞争环境。而普通职工，职业晋升渠道堵塞。单位缺少给员工的职业规划，员工感觉“前途渺茫”。用人“潜规则”提升了一些平庸之人，不良的示范效应更导致人心涣散，内部管理失控。
（四）薪酬激励“乏力”，业务骨干流失严重
大型银行实施行员等级工资加责任目标津贴的分配体制，该机制设计的初衷是好的，但在基层行操作起来却事与愿违。一是考核标准模糊，操作程序缺乏透明度，考核结果不能全面、客观地反映员工业绩。二是学历、工龄、职称、岗位技能等因素对收入影响甚微，而实际上，高管和柜员之间、不同网点之间、城乡之间差距较大，分配激励的杠杆作用难以发挥。四是分配“大锅饭”诱发银行形成了“干预不干一个样”的散漫局面，收入差距不能合理拉开，工作的积极性难以调动。
三、政策建议
（一）建立“本土化”引入机制，因地制宜补充新人
鉴于县域社会环境的特殊性，县域银行应大力实施人才“本土化”战略。一是通过向高校定向、委培等方式，为银行补充土生土长的农家子弟。农家子弟，吃苦耐劳，且能珍惜工作机会，对待遇诉求不高，安心扎根乡土，踏实肯干。二是招聘相关专业的大学生村官，大学生村官了解农村环境，有专业知识、又具有丰富的基层工作经验。三以劳务派遣方式招聘三本、专科毕业的操作人员，从事一线柜面业务，既节约人力成本，又可使高学历人才从冗繁的低端业务中解放出来，研究新业务拓展。
（二）务求“更优化”目标机制，实现资源科学配置
要优化人力资源配置。做到：一是加快银行内部新陈代谢。对不胜任本岗位工作的人员，实行分流、买断或提前内退。同时，加大人才引进力度，尽快优化在岗人员的年龄结构和知识结构。二是加快岗位流动，挖掘员工潜能。人的创造力周期曲线表明，员工创造高效益的黄金期间大约在1年，此后便进入下降期。为激活员工的工作热情，应加快人员流动和岗位轮换。三是优化岗位人员配置，提高人力资源综合使用效率。要精简行政管理人员，充实前台，对重要岗位要保证高素质人员配备到位。四是任人唯贤。应加大对内部干部公开招聘选拔的力度，将一些能力强、实绩突出的青年充实到管理层，建立起“能者上、平者让、劣者出”的量才使用机制。
（三）实施“市场化”激励机制，建立人力资本会计
应打破按行政等级进行分配的传统分配体制，建立一种与岗位职责和工作绩效紧密挂钩的差别性薪酬制度。一是推行职务工资制，合理拉开收入差距。职务工资制就是根据职务承担者完成工作的能力、所在岗位的风险大小、技术难易确定工资，使收入分配向核心员工倾斜，对于关键岗位和稀缺人才实行随行就市，逐渐缩小与银行同业的差距和城乡差距。二是优化绩效考核办法，考核指标要加量化和合理，增加考核透明度，减少行长主观干预考核结果的可能性。三是建立人力资源会计。人力资源会计核算不仅要反映银行为了取得和开发人力资源而发生的成本，而且要完成对员工的智慧、创新能力和产出价值的计价，体现投入产出的对比。
（四）创新“多元化”培训机制，开发人力资源潜能
培训是员工职业生涯的重要组成部分，可以提升人力资本价值。培训应突出三点：一是要突出以员工职业生涯设计为核心的培训理念，培训必须坚持“以人为本”原则，使员工认识到自身价值，明确职业发展目标，制定职业发展规划，最大限度调动自身潜能。二是强调学以致用。根据工作中发现的问题，由员工提出需求，安排具有针对性的教学内容，由“要我学”变成“我要学”，增强学习的主动性和实用性。
参考文献
[1]于敏.国有商业银行人才机制定位与改革路径取向[N].湖北大学学报，2006(7) .
[2]王明华，刘海虹.国有商业银行人力资源管理的现状与再造[J].经济学家，2005(2).
[3]陈海涛，我国商业银行人才流失的现状、问题及对策研究[D].硕士学位论文.东北师范大学，2005.
作者简介：图颖（1965-），女，汉族，辽宁省新民市人，供职于中国银行业监督管理委员会辽阳监管分局，本科，经济师。