当一个国家的劳动年龄人口占总人口的比重较大，抚养率比较低时，就为经济发展创造了有利的人口条件，整个国家的经济成高储蓄、高投资和高增长的局面，而这也就出现了所谓的人口红利。我国在1982年至2000年期间，接近20年的经济增长期中，至少有15％是人口红利带来的。但是“红利”和“债务”是相对应的，今天我们享受“人口红利”丰厚回报的同时，明天也将面临着人口“负债”。所以，在2011年的“中国智库论坛”上，中国社科院人口与劳动经济研究所所长蔡防公开宣称：中国生育率持续维持在低水平上，2015年后人口红利将逐渐消失。而这对于企业来说，意味着劳动力短缺、劳动力成本上涨将会成为一种常态。
在人口红利渐行渐远的当下，作为企业的人才管理者，你是否已找到相应的人才策略了呢?
战略角色升级
军事战、信息战、经济战……什么是我们国家竞争的终极目标呢?毫无疑问，是人才的争夺，因为美国是这样做的，欧洲是这样做的，现在我们也正在，而且必须这样做。
价格战、渠道战、策略战……什么又是我们企业竞争的终极目标呢?依然是人才的竞争，因为没有一家优秀企业不在这么做的。
所以，对于任何一个组织来说，无论是国家、教会，还是企业、家庭，建立科学的人才发展观至关重要，从物本经济到人本经济，具有知识、技能和素养的人才是组织最大的需求，特别是在人口红利出现负数时，人才争夺战势必愈演愈烈。很多的企业已经提前加入了未来人才战，比如宝洁公司在2010年继续提出口号“培养未来商业领袖，人才是我们最宝贵的资产”，从而以完善而顶尖的人才培养与拔擢制度吸引着一批又一批年轻人。
思想决定高度，高度开拓视野，视野展望未来。既然企业未来的战场在人才，那毫无疑问人才发展在企业中的地位必须提升，要把企业的人才策略观升级为人才战略观，赋予人才发展新的战略角色：人力资源部门要成为企业的战略业务伙伴，要成为企业的人才发展基地，要成为企业的文化价值熔炉，要成为企业的组织变革引擎，从而成为企业实现管理、经营、传承和驱动的四大手段。(如图1所示)
人才发展升级
虽然人口红利负增长，但我们也并不缺人才，因为世界各地的企业就是一个人才的聚集地，是一个取之不尽用之不竭的人才库。俗话说：引凤还需先筑巢，很多企业缺的只是人才成长的土壤和舞台，就像农民种田一样，要想有丰硕的收成，除了需要科学种植和优良的种子外，更需要一块肥沃的土壤，而作为企业要想业务发展和基业常青，先要从组织氛围和企业文化入手，打造一个适合人才成长的土壤和舞台，这样企业才能吸引和打造优秀人才，组织能力才能得到提升，公司业务才能得到良性发展。
这就要求企业对目前的人才发展机制进行系统升级，具体有以下“三个升级”：
第一个升级是将人才培养“三人帮”升级为人才培养“四人帮”，即从帮助员工成为企业人、职位人、职业人升级为帮助员工成为企业人、职位人、职业人和事业人。
第二个升级是将员工成长双通道升级为员工成长三通道，即在原有管理线和专业线双通道的基础上新增第三条通道“事业线”。
俗话说：不想当将军的士兵不是好士兵。与此同理，优秀员工通常最终都想当老板。在我们的身边就存在这样一种现象，当公司发展跟不上员工发展的脚步时，作为企业方，要么是通过强留来阻碍员工的个人发展，要么就是放“虎”归山，这样员工可能会自立山头成为企业的竞争对手，进而影响到公司的生意。企业在对待优秀员工时，大多都会选择给予高薪、高职和高福利，可是这些高薪、高职和高福利似乎并不能完全满足他们的需求，不能有效地挽留他们的心，这说明了两点：第一，企业给的不是员工正最想要的；第二，除了管理线、专业线，他们还有新的需求，也就是新增的第三条成长通道――事业线。
其实所谓的事业线并不是新生事物，更不是笔者的首创，因为像“事业线”这种内部创业机制，已经在少数优秀企业运行着，比如宏暮公司的“内部竞标计划”、用友公司的“转为代理计划”、华为公司的“外包业务计划”、富士通和松下公司的“计划书模式”、壳牌和英特尔的“公司风险投资模式”、3M和Google的“15％自由创造模式”等等。在人口红利富裕期，企业可以不做出这样的改变也能有所发展；但在人口红利负债新时期下，如果企业还不改变的话，可能就不仅仅只是关乎发展的问题，甚至会成为继续生存的阻力。其实事业线这第三条通道的作用巨大，一来可以满足精英员工更高层次的成就感需求，使他们得以继续留在企业创造更高的价值；二来也有利于企业采取多种经营模式，扩大市场领域，节约投资成本，延续企业发展的生命周期。
第三个升级是升级并构建成“四轮驱动”的人才发展体系。要让一个人能够向前走得快速，跑得稳健，那么就需要前面有拉力，后面是推力，再加上左右的控制力和竞争压力。如果我们用发展的眼光去解读它，引申出来就是人才发展体系也必须是具有拉力、推动力、控制力和压力的“四轮驱动”体系(如图2所示)。
驱动一：牵引系统，代表的是向前的拉力，它包括价值驱动与学习营销、组织管理与学习文化、人才发展与干部管理三大方面。
驱动二：激励系统，代表的是背后的推动力，具体包括基于战略目标的能力模型、基于能力模型的学习地图、基于学习地图的课程体系、基于课程体系的讲师队伍、基于讲师队伍的激励政策、基于激励政策的种子方案、基于种子方案的学习模式。
驱动三：约束系统，代表的是左边的控制力，包括人才发展制度和考核管理、人才发展信息建设和知识管理。
驱动四：竞争系统，代表的是右边的压力，包括企业人才评价体系和学习发展评估体系。
综上所述，在人口红利失衡的新时期，企业必须将人力资源管理升级为企业的一项战略，变被动管理为主动管理，通过人才发展的三个升级为企业的发展提供无穷的张力。
为员工的发展设立“事业线”，一来可以满足精英员工更高层次的成就感需求，使他们得以继续留在企业创造更高的价值；二来也有利于企业采取多种经营模式，扩大市场领域，节约投资成本，延续企业发展的生命周期。