【摘要】油田油气集输公司由于是油田的下属单位，其不自负盈亏，只核算成本的特点决定了油气集输公司的业务预算管理具有十分重要的作用，业务预算的编制会影响到公司的投资、融资和更新改造等各个方面。本文首先分析了业务预算执行过程中结合内部控制的必要性，然后提出了构建预算内控一体化的思路，最后详细介绍了构建对业务预算进行全程监控体系的具体过程。
【关键词】油气集输公司；业务预算；内部控制
一、公司简介
某油气集输公司是一支从事油气集输生产的专业化队伍，主要承担油田原油储运，天然气开发、外供及经营管理，石油伴生气加工、外输的生产任务。原油储运系统主要担负着9个采油厂的原油储运任务。管理着总长210千米的输油管道。有3座大型原油储备库，4座集输泵站。原油设计储备能力72万立方米，年输送能力4000万吨。天然气开发系统主要担负着8个油气田的开发管理任务，管理着气井421口（其中生产井234口），1座天然气预处理站，28座集配气站，2座压气站；有2套日处理总气量100万立方米的轻烃回收装置；管理着φ219以上的工业输气管道290余千米。
二、业务预算与内部控制结合的必要性
业务预算管理是利用预算对各部门的成本费用进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调公司的各项生产经营活动，完成既定的经营目标，它涉及公司方方面面的目标体系，是整合公司实物流、资金流、信息流和人力资源流的必要经营机制。内部控制就是通过信息流来控制实物流、资金流和人力资源流的过程控制系统。
内部控制旨在确保和监督预算的有效执行，因此需要使内控体系嵌入到业务预算的编制、分解、执行、调整及考核各个环节，使业务预算管理成为公司内部控制的一部分，形成你中有我，我中有你全过程控制的有机整体，彼此很好地融合，从而减少冲突，增加效率。这样的体系才能更好更大限度的发挥业务预算及内部控制的作用，更加有效的为决策服务。
目前，公司在业务预算的控制中仍然存在不少控制难题。一方面，公司当前在成本预算中实施的“水平法”，主要是根据上级部门下达的成本水平分解目标和确定预算，而没有将预算控制深入到各个系统和环节中，不能从根本上找到成本发生的驱动因素和控制点；另一方面，由于多种历史遗留问题因素的存在，加之某些定额制定不合理，更新速度缓慢，另外工程不可预见因素复杂多样，以及相关部门责任履行未能到位等因素的存在，投资支出发生概算超估算、预算超概算、决算超预算的状况时有发生。另外，公司对各三级单位及各部门负责人的考核力度不大，原因是目前指标的预算缺乏一定的科学性，在考核上较难把握，没有从根本上触及到承包人的利益。这种预算激励约束机制也不能很好的调动各责任人的积极性，不能起到其应有的激励作用。
三、业务预算与内部控制结合运用的思路分析
（一）营造良好的内部控制环境，建立健全业务预算管理体系
内部环境直接影响到企业内部控制的贯彻和执行以及企业经营目标及整体战略目标的实现。一直以来，公司致力于营造良好的内部控制环境，以正确的内控理念为指导，在建立健全预算规章制度的同时，成立了专门的组织机构进行预算管理，已经建立了具有集输特色的精细化全面预算体系，这为精细化业务预算管理体系的建立及内部控制的构建创造了良好的条件。
（二）建立必要的风险评估机制，突出业务预算管理的重点
对于预算管理而言，风险评估机制就是为了突出预算管理的重点而建立。按照业务预算的要求，重点突出对某些容易超出预算或较大金额的业务的控制，如对电费、水费、油料等能源消耗的控制，对作业费、安全支出、维修费等生产费用的控制，对投资支出和其他大额支出的控制，并对重点费用专题分析，对变动异常的费用跟踪分析，发现问题，促进业务预算管理目标明确，重点突出。
（三）进行良好的控制活动，构建预算执行监督体制
控制活动是根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。针对预算的控制活动是针对关键业务预算控制点而制定的，从企业的实际情况出发，制定一套可行而健全的针对业务预算的全面内部控制制度，构建完善的预算执行监督机制。
（四）构建稳固的信息及沟通渠道，建立完善的预算执行分析制度
信息与沟通是及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在公司内部、公司与外部之间进行有效沟通。首先，构建良好的信息系统要明确组织层级关系，确保组织中每个成员都清楚地知道其所承担的特定职务。其次，建立良好的信息沟通系统，不仅要有向下的沟通管道，还应有向上的、横向的以及对外界的信息沟通管道，对已建立的信息和沟通渠道进行动态监控。公司深化ERP管理，应用ERP信息管理平台，进行实时反映、实时分析、实时监控，保证管理决策科学性。
（五）强化企业内部监督，加强精细化业务预算的控制
各业务项目组或部门，要建立完善的业务预算控制体系，包括业务预算申报审批制度、业务预算执行报告制度、业务预警报告制度等，及时跟踪、审批、分析业务预算工作量执行情况，真实反映生产经营实际完成情况，杜绝漏报、虚报、不报业务工作量。
四、构建对业务预算实行全过程监控体系
根据全面预算中的内部控制原则，凡能分解下达到下级责任单位的成本费用全部下沉，实行责任单位、部门全口径预算。预算的编制、下达、调整、执行、考核要严格执行内部控制制度。在业务预算中，也应实现预算的编制、分解、执行及调控的内部控制。
（一）预算编制的控制
公司为加强成本的过程预算编制的控制，精细成本管理，严格控制各项费用支出，于每年11月份开始下一年预算的编制工作。公司全面预算管理委员会按照各业务部门所负责的费用进行分工，各业务部门根据“以零基预算为主的多种预算管理办法相结合”的全面预算管理理念进行预算编制。各业务部门上报全面预算管理委员会预算时必须由部门负责人签字确认，一方面确保预算真实、全面、科学的反映，另一方面加强了预算编制的过程控制。于每年年初向各科室部门下达部门控制预算及经费预算任务书，在任务书中明确规定各科室成本费用的业务预算指标，以此作为执行控制及考核的依据。
（二）预算分解的控制
按照公司量化管理的要求，预算管理人员深入生产一线，准确掌握生产成本的基础信息资料，掌握各基层单位费用发生的驱动因素，并按照公司资金预算委员会的要求将预算指标进行了全面分解，同时也制定了相应的确保预算指标完成的考核办法和具体措施。尤其是在维修项目的预算分解方面，年初公司资金全面预算委员会深入基层进行两次全面调研活动，取得了基层单位修理费支出的建议。调研结束后有关业务科室及基层单位经反复讨论研究，按照轻重缓急的原则对维修项目进行了细致的筛选，在确保生产安全运行的前提下，将有限的资金发挥最大的效用。
（三）预算执行的控制
（1）月度计划的事前控制。月度计划是指，每月月初，财务部门根据月度、年度预算和预算执行进度给各部门下达业务预算指标，各业务部门制定本月业务计划。月度计划不是总预算在各月份间的简单分配，而是根据月度预算的执行情况和总预算的进度，以及实际情况的变化重新做出的更符合实际的安排。
（2）财务审核的事中控制。财务审核是指各级财务部门根据下达的财务指标对各级业务部门的日常业务进行监督和审核，保障预算目标的实现。
（3）分析报告的事后控制。分析报告是控制流程的重要部分，通过分析报告管理层可以获得预算执行进度、指标完成情况及分析建议，能够对今后的生产经营有所预见与指导。
公司在预算执行中，需要强调和关注责任会计的思想。预算执行的首要任务是确定预算执行的责任中心和责任人，将预算指标分解到各个成本中心和费用中心，确定具体的工作目标和责任。在明确责任的基础上，各责任中心和责任人通过事前、事中、事后控制，及时纠正执行中的重大偏差，努力完成既定目标。通过控制系统的建立，可以有效协调公司公司各部门的工作，进行合理的内部控制，从而提供决策信息和考核依据。
（四）预算调控的控制
预算调控是指预算协调职能以及在预算执行过程中的日常控制职能，它包括预算协调、预算调整、及预算监控等。为了保证预算执行的科学性和合理性，对预算个别申请调整的内容，需要按规定审批程序控制调整的范围和幅度，以保证预算执行的严肃性。公司严格执行业务预算调整有关规定：
（1）业务预算一经下达原则上不作调整，但预算执行过程中由于重大生产经营条件或不可抗力影响，导致（下转第99页）（上接第95页）生产实际投入严重偏离当期实际预算，可以进行业务预算调整，具体流程：
a.当月（季）预算执行过程中，分项业务工作量出现超预算时，由二级单位提出，经分公司业务部门审核确认后，在本单位月度总额各分项范围或季度预算单项范围内进行调整，并由预算管理办公室进行下达；
b.当年度预算执行过程中，分项业务工作量出现超预算时，由二级单位提出，经分公司业务部门审核确认后，首先在本单位年度预算总额中进行平衡，无法平衡的，提交分公司预算管理委员会审批，批复后下达到二级单位。
（2）严禁任何单位、部门违反业务预算调整程序，擅自安排、调整业务工作量。对超业务预算，又未经分公司业务部门、预委会申报审批安排的工作量，供应部门停止导入预留、采购或发料，财务部门停止释放预算和资金支付。
（五）预算考核的控制
为了确保各控制点业务预算的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施考核。把预算执行情况与管理者的经济利益挂钩，从严考核，奖惩分明，从而形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动管理者和职工的积极性和创造性。
对成本控制的细化考核主要通过成本预算量化管理控制率考核：
a、预算指标覆盖率的考核。预算指标覆盖率达到100%，奖励1000元；覆盖率每降低1%，扣罚1000元。
b、重点费用要素预算符合率考核。重点费用要素预算符合率达到95%，奖励1000元；符合率每降低1%，扣罚1000元。
c、完全成本要素预算符合率考核。完全成本要素预算符合率95%，奖励1000元；符合率每降低1%，扣罚1000元。
d、动态预算监控考核。通过预算监控、财务稽查、审计监督、现场稽查等方式，动态预算监控覆盖率达到100%，奖励1000元；控制率每降低1%，扣罚1000元。
e、分析调整考核。分析覆盖率达到100%，奖励1000元，每降低1%，扣罚1000元。预算调整率每降低（上升）1%，奖励（扣罚）1000元。
f、绩效考核。成本考核体系完善，考核客观公平。考核率达到100%，奖励1000元。每降低1%，扣罚1000元。兑现率达到100%，奖励1000元，每降低1%，扣罚1000元。
另外，公司在年终结算时，实行“三个一”的成本动态管理，即一日一统计，一周一核算，一月一分析。通过动态监控掌握成本费用的发生情况，随时控制成本超指标运行现象的发生，确保全年成本指标不超。例如在材料费的控制上，公司将对不按照制度要求及材料成本有超支可能的单位加大考核力度，严重的停止发料。在考核过程中，各专业管理科室都能够根据月度考核情况，在成本及单项能耗等指标出现较大波动时，及时做出反应，由负责单项考核的科室部门牵头，经营管理科等相关管理部门参加，组成专项考核小组，下基层进行专项调研，解决基层单位生产管理上存在的问题，保证公司对油田承包指标的完成。