【摘要】酒店经营成本控制是现代酒店管理工作的一个重要环节，也是财务管理不容忽视的问题。挖掘降低成本的潜力，达到以最少的耗费取得最大的经营成果的目的是提高酒店经济效益、增强竞争能力的重要手段，良好的成本控制也体现了酒店管理水平。
【关键词】酒店；财务管理；成本控制
引言
随着市场经济体制的建立，酒店业得到了迅速发展，竞争变得异常激烈，酒店进入微利时代。星级酒店在硬件条件上的差距逐渐缩小，但在管理水平上的差距却逐渐扩大，管理水平的高低已经成为酒店盈利能力的决定因素。酒店经营成本控制是现代酒店管理工作的一个重要环节，也是财务管理不容忽视的问题。
一、酒店经营成本控制的概念和意义
经营成本直接影响酒店的利润，是现代酒店管理工作的一个重要环节，也是财务管理不容忽视的问题。成本控制的目的在于组织和动员员工，在保证产品及服务质量的前提下，挖掘降低成本的潜力，达到以最少的耗费取得最大的经营成果的目的。成本控制是在经营活动过程中，对所发生的成本费用进行有效管理工作。主要包括成本预测、成本日常控制、成本核算、成本分析和成本考核。成本预测是对一定阶段成本的水平及变化趋势利用一定的科学方法，结合发展目标作出的科学估计。成本日常控制主要是在成本形成过程中，为防止各种损失和浪费的发生，采取的各种措施和手段，从而完成成本计划过程的总和。成本分析是利用成本资料对成本变动的原因进行全面分析研究和评价，以寻求进一步降低成本的途径。成本考核是在进行成本事前预测、事中控制、事后分析的基础上，将各项成本指标细分到点，与人员绩效工资相结合，建立考核体系。
二、酒店经营成本的构成及特点
（一）从广义上讲，酒店企业的经营成本包涵了营业成本和费用（本文均引用此概念），与一般企业核算的科目大体相同，包括一级科目中的营业成本、营业费用、管理费用、财务费用4项，二级科目则视各酒店的具体情况设置，三级科目一般按部门设置。
（二）酒店企业的经营成本与企业的核算科目大体相同，其构成有明显的行业特征。一般来说，生产企业以原材料和能源消耗为主要构成部分，商品流通企业以采购成本、销售费用、差旅费用、招待费用为主。而酒店企业是服务行业中的一类，经营成本不仅具有一般服务型企业的共同特点，同时具有酒店企业自身的显著特征。
三、酒店经营成本控制的关键点
做为监督控制部门，酒店财务部应加强有效成本控制，对酒店成本管理加强重点环节管理，明确控制关键点，避免成本控制不严格，造成成本流失、浪费的现象发生。从以下几个重点内容来加强控制：
（一）控制采购成本，完善采购制度，做好采购成本的基础工作
采购管理是成本费用控制中难度最大的一环，最容易产生漏洞，它是饭店经理人关注的重点和焦点。采购成本下降不仅体现在酒店现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及酒店竞争力的增强。由于材料成本占营业成本的比例很高，如果能从根本上堵住采购环节的漏洞，饭店的成本控制至少已达到了50%的效果。因此，控制采购成本对一个酒店的经营业绩至关重要。
采购环节包括采购物资项目、选择合适的供应商及采购时间、采购入库量采购价格等一系列的内容。因此建立完善的采购制度是至关重要的。从以下几个方面来建立完善的制度：
（1）建立严格的采购制度
采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。
（2）建立供应商档案和准入制度
对酒店的正式供应商要建立档案和供应商准入制度。供应商档案除有编号、详细联系方式和地址，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。酒店的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考察。同时还应与供应商建立良好的合作伙伴关系，确保物资的价格和质量要求，适当延长支付采购货款的时间，以获取长期利益。
（3）建立材料的标准采购价格以进行比价采购和完善的材料验收制度
财务部对重点监控的物资根据市场变化的产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。验收是对物品质量及数量的检验与把关。
（二）降低材料成本，减少原材料浪费，加强成本控制
材料成本的降低相对于酒店成本控制首位考虑的采购成本有着举足轻重的地位，从以下几个方法和手段来降低材料成本。我们通过付款条款的选择降低采购成本。如果饭店资金充裕，或者银行利率较低，可采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣；通过把握价格变动的时机来降低材料成本。价格会经常随着季节、市场供求情况而变动。因此，必须制定一套行之有效的工作程序和制度。
（三）改变组织管理结构，控制员工的数量，加强人力成本控制
酒店组织结构大多采用分散型联邦组织结构和矩阵组织结构，这两种结构的一个共同点是组织层级较多，人员增加导致酒店人力成本的增加。酒店更多的是需要“通才”，而传统的“酒店总经理、部门经理、主管、领班、员工”五层级的分散联邦管理结构既不能快速做出反应，又浪费了人力资源，造成成本的增加。鉴于此，管理跨度较大、管理层次较小的扁平组织结构更适合酒店的管理，“经理、主管、员工”的结构既提高了工作效率，又节约了人力成本。
（四）降低能源消耗，提高设备利用率，严格控制能源成本
节能降耗，合理使用机器设备，提高设备利用率。酒店经营中能源成本占酒店总成本比重也不小，包括电费、水费、气费、供热费等，在保证服务质量的前提下降低能源消耗也是降低成本的重要途径。同时，酒店属于资金密集型企业，大量资金沉积在固定资产上，机器设备为酒店提供生产能力，其成本的表现为折旧和运营费用两部分，尤其折旧成本占酒店总成本的比重相当大。由于酒店设备生产的产品不可储存，提高设备的利用率能降低单位产品的固定成本，直接增加酒店的经济利益。
四、酒店经营成本过程控制
经营成本过程控制的关键在于全体员工的积极参与。酒店的任何活动都涉及到成本，都应在控制的范围之内。任何成本都是人的某种行为的结果，只能由参与或者有权干预这些活动的人来控制。所以，每个员工作为执行行为人都应负有成本责任。成本控制是全体员工的共同任务，只有通过全体员工协调一致的努力才能完成。成本控制对员工的要求是：
（一）具有控制成本的愿望和成本意识，养成节约成本的习惯
客房服务员整理客房时，本着节约的原则，在不降低清洁效果的前提下，合理、经济使用清洁用品，同时降低水、电的能源消耗；积极参与酒店资产维护保养工作，尽量延长酒店家具、用品使用寿命，降低酒店维修费用，减少重置资产开支。
（二）培植团队精神，理解成本控制是一项集体的努力过程，必须在共同目标下同心协力完成
成本控制工作是一项酒店集体参与的工作，涉及到工作环节中的每位员工，需要每个人的积极配合，需要团队精神。
（三）正确理解和使用成本控制信息，关心成本控制结果，据以改进工作，达到成本自控
总之，酒店业成本控制的操作不是一朝一夕可以完成的，需要在经营的各个环节中采取措施，从各方面下功夫，高度重视建立良好的经营信誉，创新管理机制，通过加强管理、充分调动全体员工的积极性，全面提高酒店的经营能力、发展能力和竞争能力，力求实现酒店业经营成本的合理掌控，既提高了产品服务，又实现了利润的优化，才能使酒店进入一条顺畅的发展轨道，最终实现企业的最优目标。
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