篇一：美的集团介绍电子书
美的集团介绍
目录
美的集团简介 ........................................................................................................ 2
下属部分经营单位 ................................................................................................ 3
家用空调事业部.............................................................................................. 3
中央空调事业部.............................................................................................. 4
厨房电器事业部.............................................................................................. 5
压缩机事业部.................................................................................................. 6
国际事业部...................................................................................................... 7
生活电器事业部.............................................................................................. 7
环境电器事业部.............................................................................................. 8
洗涤电器事业部.............................................................................................. 9
微电机事业部................................................................................................ 10
洗涤电机事业部............................................................................................ 11
美的集团采购中心........................................................................................ 11
热水器事业部................................................................................................ 12
冰箱事业部.................................................................................................... 12
安得物流股份有限公司................................................................................ 13
美的集团简介
美的集团创业于1968年，是一家以家电制造业为主的大型综合性企业集团，旗下拥有美的电器（SZ000527）、小天鹅（SZ000418）、威灵控股（HK00382）等三家上市公司。
1980年，美的正式进入家电业，1981年注册美的品牌。目前，美的集团有员工15万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌、安得、正力精工等十余个品牌。集团在国内建有广东顺德、广州、中山及江门；安徽合肥及芜湖；湖北武汉及荆州；江苏无锡、淮安、苏州及常州；重庆、山西临汾、江西贵溪、河北邯郸16个生产基地，辐射华南、华东、华中、西南、华北五大区域；在越南、白俄罗斯、埃及、巴西、阿根廷、印度6个国家建有生产基地。
主要家电产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、微波炉、风扇、洗碗机、电磁炉、电饭煲、电压力锅、豆浆机、饮水机、热水器、空气能热水机、吸尘器、取暖器、电水壶、烤箱、抽油烟机、净水设备、空气清新机、加湿器、灶具、消毒柜、整体家居、照明等家电产品和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品。现拥有中国最完整的空调产业链、冰箱产业链、洗衣机产业链、微波炉产业链和洗碗机产业链；拥有中国最完整的小家电产品群和厨房家电产品群；在全球设有60多个海外分支机构，产品远销200多个国家和地区。
2011年，美的集团整体实现销售收入达1400亿元，同比增长21%，其中外销销售收入达62亿美元，同比增长超19%。
2011年“中国最有价值品牌”评定中，美的品牌价值达到539.8亿元，名列全国最有价值品牌第6位。2011年9月，中国企业联合会、中国企业家协会评出的2011年“中国企业500强”中，美的集团名列第70位。
截至2011年底，美的集团为社会公益事业累计捐赠超过5亿元，2011全年纳税总额超过66亿元。
未来，美的将转变发展方式、推动战略转型，加强自主创新力度，积极推进结构调整，提升全球竞争能力。集团力争到2015年成为世界级的、具有全球竞争力的友爱型企业集团。
下属部分经营单位
家用空调事业部
家用空调事业部隶属于美的集团，目前拥有员工近32000人，美的家用空调事业部是专注于家用空调产品研、产、销、供一体化的经营主体，拥有中国最完整的空调产业链、全球规模领先优势和最具国际化的空调研发、制造基地，是面向中国国内及海外市场的产品事业部。公司成立以来一直保持良好的增长态势，各生产基地在2012年达到4650万套的生产规模， 2011年实现销售收入600亿元，国内销售名列前茅，同时连续九年保持了出口第一的良好势头。
事业部以技术驱动、品质提升、精益制造为经营转型理念，以产品为主线提升内部价值链一体化经营效益，以先进的自动化设备以及专业化的工艺过程确保一流的制造品质，立足行业、立足发展、立足未来，全面提升经营管理质量。以国内营销公司、海外销售公司、中央研究院、国内研发中心、海外研发中心、模具公司、顺德工厂、芜湖工厂、武汉工厂、广州工厂、邯郸工厂、重庆基地为经营主体，充分发挥区位优势，构建重心下移、快速反应的营运机制，有效落实集团产品规划和事业部三年战略管理规划。
公司重视人才发展，在集团“宁可放弃一百万利润生意不做，也不放弃一个对企业有用的人才”的人才理念的指引下,秉承“以人为本”、“价值为尊重、利益共享”的核心价值观，事业部建立了以“人才成长”为核心的人力资源开发与管理机制。2012年，事业部已投入各项员工福利数亿元，拥有完善的员工薪酬福利体系，对员工假期、工资、津贴、福利等规定管理，员工权益得到合法有效的保障。拥有完善的人力资源开发和管理机制，建立了高效的员工激励机制，最大限度地释放人才潜能。事业部为全体员工购买了社会保险，保证了员工切身利益；公司每隔两年为全体员工进行一次全面的免费体检，为员工提供了良好的医疗保健条件；投入大量资金用于改善办公环境，为员工建造了多个高档次住宅小区，还为员工制定了购房优惠政策，员工购买美的集团开发的商品房还可享受购房补贴。有效的提升事业部员工的归属感，提高了员工的满意度，持续提升美的优秀雇主品牌价值，打造吸引和保留人才的竞争优势。
事业部通过多年技术研究和积累， 2008年美的空调开启中国变频空调普及时代。2011年4月，美的-东芝开利变频技术联合研发中心成立，美的空调全面掌握最为关键的变频空调核心技术，并成为我国唯一拥有变频空调全产业链优势的企业。 面向未来，家用空调事业部将继续加快“做中国变频空调的领导者”的推进步伐，推动核心技术在产品的应用转换，不断树立新的技术标杆，确立和巩固美的变频空调的领先地位。为加快事业部产品能力和技术实力提升的步伐，让产品引领网络化、娱乐化和高性能的时尚家电趋势，现诚优秀硕士及本科毕业生加盟，事业部将进一步发挥企业的综合竞争优势，塑造和培养企业核心竞争能力，通过卓越运营，逐步建立、保持、巩固美的家用空调的技术、品质和成本优势，持续经营，将会成为世界首选的家用空调供应商。
中央空调事业部
美的中央空调成立于1999年，是广东美的集团股份有限公司（粤美的A000527）旗下集研发、生产、销售及工程设计安装、售后服务于一体的大型专业中央空调制造企业。
美的中央空调拥有顺德、重庆、合肥三大生产基地，呈“铁三角”布局辐射全国各地。美的中央空调拥有多联机、冷水机、空气能热水机、单元机、恒温恒湿精密空调及基站空调产品等六大产品线，数千个型号的产品，是国内规模最大、产品线最宽、产品系列最齐全的中央空调与空气能热水机生产厂家之一。凭着领先的技术、高质的产品与完善的服务，美的
中央空调从2008年起一直稳居国内品牌销量第一与空气能热水机行业第一。
多年来，作为专业的中央空调设备和服务商，美的中央空调始终以“提供最佳环境温度调节的解决方案”为宗旨。从引进世界先进技术，到与国际化公司合作，通过在专业领域的不断努力，美的中央空调在技术和产品创新领域，取得很多新的突破，多项世界领先、国内首创的技术在美的诞生，先后在国内外建立了大量的样板工程。
美的中央空调目前拥有36家销售分公司、3500多家经销商、3000多家服务网点。巨大的销售网络与服务平台给广大用户带来到快捷、完善、高品质的供货与服务，也让美的中央空调深受房地产、轨道交通、通信、酒店、教育、医疗、工业等行业用户的信赖。
秉持“节能环保，创造美的世界”的企业使命，美的中央空调一直为社会提供最佳的建筑环境解决方案，为改善人类生活不断探索进行。
厨房电器事业部
美的厨房电器事业部是美的集团旗下一家集研发、生产、营销为一体的现代化企业，拥有微波炉、大烤箱、小烤箱、面包机、吸尘器、烟机、灶具、消毒柜、整体家居等产品群，是目前全球最具规模的厨房电器一体化解决方案供应商之一。
美的厨房电器事业部分别在顺德、芜湖、苏州设有三大生产基地，员工超过1.1万人，销售规模近100亿。其中顺德基地微波电器工业园拥有行业最完整的微波产业链，立足于产品结构改善及品质能力、生产效率的提升，并以改善员工生产和生活环境为建设的根本，是目前全球最大的微波产业制造基地；芜湖基地2010年8月正式建成投产，成为生产规模和效率一流的行业领先的厨房产品制造基地；苏州基地拥有吸尘器完善的产品研发、制造及品质控制体系，致力成为全球最具竞争力的吸尘器生产基地。
美的厨房电器事业部在微波炉行业内首家通过ISO9001、ISO14001、OHSAS18001、QC080000一体化管理体系认证；行业内首家荣获 “全国质量奖”、 “首届广东省政府质量奖”、“国家出口免验企业”荣誉；荣获“全国六西格玛管理推进先进企业”、 “全国售后服务十佳单位”称号。产品质量先后通过了UL、 FCC、 FDA 、CE、CB、GS、LCIE、RoHS、EMC、CCC等国内外产品认证；灶具获得“中国名牌产品”称号，消毒柜获得“广东名牌产品”称号，烟机获得“中国节能和环保产品认证”及“中国免检产品”称号
作为“行业创新领导者”，美的厨房电器事业部以“科技创新、品质致胜”为市场宗旨，先后与伊来克斯（ELECTROLUX）、博世西门子（BOSCH–SIEMENS）、日本东芝（TOSHIBA）
篇二：美的集团案例
和君咨询案例
美的集团营销变革
席加省
一、项目背景
美的是中国最大的白色家电企业之一，更是中国最大的小家电企业，旗下拥有“美的”、“华凌”、“荣事达”三大品牌。美的具有完整的空调、冰箱、洗衣机白色家电产业，更具有中国最完整的小家电产业。其电饭煲、电磁炉、饮水机、电风扇、电暖器位居行业第一，家用空调、微波炉位居行业第二。
美的目前的管理架构是以事业部为基础的三级管理体系。美的集团是最高管理机构，旗下有美的日电集团、美的制冷集团两个子集团，分别负责管理美的小家电产业群、大家电产业群。美的日电集团旗下有五大终端产品事业部：美的生活电器事业部（电饭煲、电磁炉、饮水机、电水壶等）、美的环境电器事业部（电风扇、电暖器、吸尘器、空气加湿器、空气净化器等）、美的微波电器事业部（微波炉等）、美的厨房电器事业部（油烟机、燃气灶、消毒柜等）、卫浴电器事业部（热水器、浴霸等）。美的制冷集团旗下有四大终端产品事业部：美的家用空调事业部（家用空调）、美的冰箱事业部（冰箱）、美的洗衣机事业部（洗衣机）、商用空调事业部（商用空调）。三级管理体系中，美的集团是控股公司，二级平台负责各自产业群的战略、投资、财务等管理，而具体的经营权则由各事业部负责。总体来说，美的是典型的“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”事业部制分权式管理模式。
和君咨询与美的接触的时间很长。不仅培训迄今持续了6年，而且咨询项目也持续了3年。在2005年和君营销团队就开始与美的集团旗下的生活电器事业部合作开展“厂商价值一体化”项目。三年来，营销团队已经先后与美的合作了6个项目。这六个项目当然各有不同的特定命题。但从总体来看，都是回答一个问题：美的如何在行业、市场发生巨大变革的情况下对营销模式进行创新、变革，以保持竞争力。
本文叙述的是美的的营销变革过程，而不是某个项目。因此，这不是一个典型的案例，因为它讲的不是“一个”案例，而是“一组”案例。
二、美的营销模式：模式与特征
美的是中国家电企业的优秀代表。要想了解美的，就必须首先要了解中国家电业在世界家电产业格局中的地位。世界家电产业迄今为止已经经历了两次重大的产业转移浪潮，这是世界范围内区域比较竞争力此消彼长的必然结果。第一次发生在二战后，随着欧洲、北美的家电行业、市场的成熟，成本上升、利润下降，大量的家电产业资本向当时新兴的日本、韩国转移，这不仅成就了世界范围内的欧洲、北美、亚洲三足鼎立的局面，而且造就了松下、索尼、三洋、LG、三星等一批世界级的家电品牌。第二次发生在上世纪七八十年代，随着日本、韩国本国劳动力成本的高涨以及市场的饱和，家电产业向新兴的中国大陆转移。发达国家的家电企业纷纷转向3C家电等其他利润更高的行业，中国得到了极好的传统家电崛起良机。而经过20多年的发展，中国已经成为了世界家电制造基地，主要的家电产品（如彩电、
家用空调、冰箱、微波炉等）都已经跃居世界首位。而在我国也形成了珠三角、长三角、山东半岛三个家电产业集群，形成了极强的产业配套优势。更重要的是，一批中国优势生产企业崛起，并且在中国市场上占据了主导地位。
然而，中国家电产业链却长期处于生产环节成熟、流通环节滞后的不稳定状态。欧洲、美国、日本、韩国的家电产业链是在家电产业链的各个环节都成熟之后建立了各自的专业分工与定位，并形成了当前均衡的产业链秩序，产业链效率非常高。而相反，我国家电产业链中家电生产企业崛起后，生产领域成为产业链的主导者。但流通领域长期处于散、乱、差的状态，分销效率很低。这使得我国的家电产业链在这种力量对比失衡的情况下形成了生产企业主导的产业秩序。而随着流通领域的崛起、商业资本力量的增强，这种产业秩序必然面临极大的调整可能。
而恰恰就是这种产业失衡的状态让中国家电生产企业找到了机会。相比来说，中国家电企业拥有更强的制造能力，并且对中国市场、中国家电渠道更为熟悉，在营销方面拥有天然的优势。因此，中国家电生产企业采取了“大规模制造、大规模分销”的规模导向经营模式，这使得我国的民族品牌迅速崛起，在各个主要家电子行业中占据了主导地位。
美的就是典型的“大规模制造、大规模分销”模式。为了充分释放、利用其卓越的制造优势与成本控制能力，美的采取了规模导向的营销模式。也就是以市场规模为第一追求目标，以价格作为竞争武器，在最短时间内成为市场的主导者。然后充分利用市场主导者的市场地位，逐步对行业洗牌，提高行业集中度，然后再追求市场份额与利润的均衡。
美的的这种模式在与外资品牌的竞争中取得了巨大的成功。而从美的本身来说，美的营销模式又具有两个非常鲜明的特点：
1、分产品的营销模式。事业部是美的的独立经营单位，独立负责研产销工作。因此，每个事业部都有一套独立的营销组织、队伍，都有独立的一套营销体系，也就是说美的有九套独立的营销系统在运行（这还不包括生活电器事业部将电饭煲、电磁炉、饮水机单独运营产生的营销系统）。因此，美的是典型的以产品为核心搭建营销体系。这种模式有利于实现快速单品突破、规模扩张，对美的优势产品的迅速崛起、整体规模的扩张起到了关键作用。从1997年实行事业部制的30亿元销售额到现在的2006年的566亿销售额，这种营销模式立下了汉马功劳。
2、代理制。美的的崛起离不开对流通资本的有效利用。在家电巨头里面，美的应该说是最擅长利用社会资源了。美的在各地的分支营销机构不是独立法人实体，也不负责资金、物流，只是负责当地市场的管理。各地的代理商负责当地市场的分销、物流、结算。这种模式最大程度利用了代理商的资金、人员、物流资源，并相应减少美的巨大的市场投入以及物流压力。美的取得的巨大市场成功，坚持代理制为主是关键因素之一。
三、美的营销模式：发展中的问题
任何营销模式都建立在一定的营销环境之上。进入21世纪，我国家电产业链在结构上发生了重大的变化，这导致营销环境发生了巨变：
1、市场的变化。中国市场从一二级市场的“独角戏”向一二级市场、三四级市场的“双人舞”转变。从市场本身来看，一二级市场现在增长缓慢，反倒是三四级市场增长非常迅速。长期以来，中国市场一二级市场主导，三四级市场惨淡的情况发生了根本的转变。受到中国城市化进程、新农村建设的发展，三四级市场以崛起的小城镇为支点，消费力迅速崛起。在一二级市场进入了以汽车、房地产消费为主的消费升级换代时代的时候，三四级市场已经进入了以家电普及为特征的消费快速提升阶段。
2、渠道的变化。中国家电渠道长期以来都处于相对弱势地位。迄今为止，我国家电流通领域经历了从国有商业资本（国有百货、五交化系统）主导的渠道格局向私有商业资本为主导的渠道格局转变。进入21世纪，这种私有商业资本主导的家电渠道发生了三个重大的变化。第一个变化就是渠道由中间商（批发商、代理商）控制的格局转向零售商控制的格局。超级家电终端（如国美、苏宁）的崛起打破了原有的流通格局，流通资本开始崛起博弈生产企业。第二个变化就是传统家电渠道发生分化。在优势生产企业与超级终端的积压下，大批中间商被淘汰或转型。而与此同时，一批有实力、有管理能力的中间商开始脱颖而出，谋求在家电流通领域的地位；第三个变化就是新旧渠道交替，渠道细分化、丰富化趋势非常明显。渠道开始按照消费者需求特点进行重新定位与划分。
3、消费者的变化。之前，中国消费群区分不是很明显，因此，中国家电企业大部分实行的都是大众营销，以标准化的产品、高性价比的产品满足所有层次的消费者。事实上这种策略也取得了很大的成功。然而，当前消费者发生了重大的变化，然而，当前中国消费者无论是经济能力，还是文化背景、教育背景都有很大差异，这导致了生活形态的多元化。而生活形态的多元化形成了消费形态的多元化。多元化的消费形态使得企业无法再以一种标准化的产品与模式满足所有的消费者，差异化营销成为必然。
营销环境的变化，使得美的的营销模式遇到了困境：
1、资源分散、协同效率差。每个事业部都有独立的营销体系。而这些独立的营销体系之间缺乏协同、资源使用分散、效率差：
（1）资源无法协同。每个事业部的资源多寡不同、使用的方向也不同。并且，各个事业部之间资源完全独立使用，没有协同可言。在同样的市场、同样的经销商上就很容易重复投入，资源协同差、使用效率差。
（2）与渠道无法有效对接。如果代理、经销美的多类产品， 客户就必须同多个独立的部门打交道。因为每个产品都有一个产品经理来跟你对接，每个都有自己的计划、思路。甚至有的代理商戏言：美的的经理好像分完工一样，每天有一个经理来找他，从周一到周日，每天都是跟美的的人在吃饭、聊天。天天应酬，搞得没时间做事了。
（3）整体优势无法发挥。美的各事业部的市场地位差距很大。家用空调、生活电器、环境电器事业部处于强势地位，但是冰箱、洗衣机、厨房电器、卫浴电器相对弱势。在目前的体制下，各自谈判、各自投入，弱势事业部就无法借助强势事业部的市场地位、资源，美的整体雄厚的品牌优势无从发挥。
2、美的的渠道竞争力下降。每个事业部都有自己的渠道系统，因此，渠道就非常散乱。同时，由于美的采取的是控制型的营销模式，害怕代理商做大、做强，因此“砍大户”成为必然的选择，这导致渠道竞争力下降严重：
（1）渠道数量大、分销效率低。美的各个事业部都拥有自己独立的渠道系统，各个事业部对渠道开发有不同的标准、要求，各个事业部的渠道重合率非常低。这使得经营美的单一产品的经销商太多、综合经销商太少，对经销商的资源利用率不高。
（2）渠道流失率高，稳定性差。美的渠道竞争力差的另一个突出的表现就是渠道的流失率非常高。美的对代理商、经销商的调整非常频繁，渠道对持续经营美的的信心也不足，随时都做好了被砍掉的准备。而这种调整、淘汰有时候毫无理由，仅仅是因为分中心经理看着不爽就有可能淘汰。这使得美的渠道普遍呈现合作年限越来越短、实力越来越差的状况。
3、厂商关系不对等。美的营销模式是建立在渠道相对弱势的基础上，所以控制渠道是其一贯的目标。在这样的模式下，美的厂商关系不对等，美的营销组织、队伍都以控制为特征：
（1）营销组织的定位与职能问题。美的营销组织层层推进，从大区到分中心，无论是从组织架构、职能设计，还是考核指标，都是高度集权、高度控制的管理模式。这种模式下，美的营销总部承担着全国指挥中枢的作用，而各区域营销中心则承担着区域指挥中枢的作用。无论是各级业务人员，还是客户，只要听从命令就可以，不需要发挥太多的主动性。
（2）营销队伍的心态与能力问题。美的营销队伍有“霸气”，很“牛气”。例如，某事业部区域总监去拜访客户，有人帮着拎包，有人给开门，有人给点烟倒水，还有人对客户说“×总，我们X总来看你了”，派头十足。同时，美的营销队伍擅长用政策操作市场、对客户的指导、培养的意识、能力均有很大欠缺。例如，某客户语：分公司经理只做三件事情，催款、压货和下任务，他所谓的工作就是把工作内容告诉我，然后说一定要搞定。
四、营销变革：思路与原则
面对环境的变化，美的营销模式必然要变革。对美的来说，如何提高内部资源的协同效率、提高外部渠道的竞争力是其关注的两个(转自：wWw.DXf5.Com 东星 资源网:美的生活电器)关键点。由此出发，美的的营销变革要回答如下几个问题：
1、渠道如何变
（1）面对消费细分的趋势，如何调整、定位细分渠道？
（2）面对超级终端崛起的现实，如何平衡传统渠道与新兴渠道的关系？
（3）面对渠道扁平化的浪潮，如何平衡自建渠道与社会渠道的格局？
2、渠道模式如何变
（1）如何与超级终端合作？
（2）如何面对优势中间商的崛起，重新调整厂商关系？
3、营销组织与队伍如何变
（1）营销组织如何转型？
（2）营销队伍如何转型、能力如何提升？
4、各产业如何协同？
（1）如何提高事业部内部产品协同效率？
（2）如何提高事业部间产品协同效率？
美的的营销变革是中国渐进式变革模式。这与俄罗斯的休克疗法截然相反。作为美的这样一个大企业，稍有不慎就会引起很大振荡。因此，美的的变革也必须是逐步变革。从这个角度讲，美的的营销变革充满了中国特色，深谙中国文化的精髓。从总体上说，美的的营销变革的实施过程坚持了三个原则：
1、由外及内。这样由外及内的变革路径，在美的的营销变革中体现的非常明显。美的的营销变革首先是从外部开始的。美的首先解决的是市场本身的问题。通过市场的变革，能够获得市场突破，树立各方对变革的信心，赢得变革空间，进而逐步对管理模式、组织与队伍进行变革。这是一个压力逐渐由市场传递到组织内的一个过程，从市场到美的的区域营销中心，再到各个事业部，再到集团，这样的一个压力传导过程非常有利于平稳推进变革，不至于引起剧烈的振荡，有充足的调整余地。
2、由局部到总体。美的的营销变革是逐步推进的。美的从来没有行政命令式的强令所有的市场、所有的事业部全部推进，而是充分尊重区域、客户、事业部的特点，选择最容易、对全局影响最小的方式推动变革。这样的变革方式也可以说是先试点、后复制。一般来说，选择的地区都是对全国销售影响比较小的，选择的事业部也是最有管理能力推进变革的。相对有些企业疾风骤雨般的营销变革，美的显得谨慎而稳健。这种方式，也非常符合美的务实的作风。这样的推进方式使得每种变革的方法都能在实践中得到检验，无论是成功与失败都能迅速在美的集团内共享。
3、以强带弱，发挥整体优势。美的的营销变革不是从弱势产品开始的，而是由强势产品引领的。这种变革思路不是最先弥补自己的劣势，而是优先发挥自己的长处, 显然，美的深谙“80/20法则”。。通过强势事业部的营销变革带动，美的优势更加明显。而这些强势事业部在美的营销体系中举足轻重。强势事业部更快、更好的发展使得整个集团根基稳固。因此，美的可以拿出更多的资源、更多的精力、更大的空间来推进弱势事业部的营销体系建设与营销变革。而且，强势事业部更有经验、能力去推动变革，也更能产生优秀的变革经验与案例，这可以让弱势事业部共享经验，少走弯路。
五、营销变革：实践与经验
美的的营销变革是一个持续的过程，也是由不同的变革工作组成。本文选取四个方面的变革，以展现美的整体变革思路与过程。
1、 厂商价值一体化的推进与深化
美的生活电器事业部的实力、管理能力都在美的日电集团首屈一指。并且，美的生活电器事业部一直推进营销体系变革，无论是渠道变革还是营销组织与队伍转型都走在了日电集团的前列。从2005年至今，美的生活电器持续推进了厂商价值一体化等重大营销变革。
篇三：美的电器“紫砂门”事件
美的电器“紫砂门”事件
问题一：美的紫砂煲事件反映出美的集团欺骗顾客的行为，必然会引起消费者的不满，这将会给美的系列产品的销售带来什么影响？
答：1、"紫砂门"事件之后，消费者对类似紫砂煲产品信任度大减，这不仅造成了美的本身企业的损失，更为严重的是整个家电电饭锅行业的损失。之后美的这样一而再再而三的出尔反尔,也将消费者对美的的信任度将至冰点,这会直接关联美的其他主流产品的销售进度，同时对"大品牌=产品好"这样的定式产生质疑，这对任何一个企业来说，都将是一次致命打击。
2、从危机扩散的角度来分析，美的此次紫砂煲的造假危机，损失决不仅仅是生活电器事件部数十亿的市场销售，而更可能以此影响投资者对美的作为上市公司的品牌声誉的信任。
3、如果危机管理不当，美的品牌声誉严重受质疑，则可能引发资本市场的连锁反应，投资者抛售美的股票的狂潮。一旦按照这样的路径发展，美的多年以来建立的品牌将会毁于一旦，陷入万劫不复之地。
问题二：从美的紫砂煲事件中美的集团的处理方式看，该公司明显缺乏营销风险管理机制，风险应对出现问题。请你关注事态发展，并提出你的建议。
答：“紫砂门”曝光后，美的需要做的其实很简单，就是真诚向消费者道歉，承认存在销售欺诈的错误，并及时为消费者做退货处理，以求最大限度地挽回消费者的信心和支持，保护美的企业和产品的整体形象。
一个企业家或企业身上应该流着道德的血液，只有把看得见的企业技术、产品和管理，以及背后引导他们并受他们影响的理念、道德和责任，两者加在一起才能保护企业在复杂多变的市场环境中长治久安。