[摘要] 基于中国红星家具集团经营模式的快速发展成效，分析了红星集团经营发展的优势是在品牌建设、规模发展、市场资源、经营模式、产业价值链、经营创新、集团管理等方面的独到之处。
[关键词] 红星集团经营优势
中国红星集团创建于1986年，在短短十几年内完成了从手工作坊式的自产自销到自产与采购相结合营销，再到建立企业商场品牌的形象，发展跨区域连锁经营的家居大卖场。目前已发展成为拥有2个家具生产厂，在北京、上海、天津、南京、常州、无锡、济南、长沙、南昌、重庆等地成功创办了30家大型连锁家居大卖场的企业集团。“红星”品牌家具已打入了美国、西班牙等欧美国家；中国红星家具集团已经成为中国家具连锁第一品牌，网络遍及中国十几个大都市，市场经营总面积188万平方米，2005年市场规模销售达85亿元。在发展过程中，红星集团经营从自营为主发展到以品牌整合为主，管理模式从单一物业管理逐步走向品牌管理和人性化管理，集团规模取得了惊人的发展。据全国工商联统计，红星集团在2002年～2004年间连续3年名列全国民营企业500强前30位，目前已跻身中国民营企业500强第16位。2004年被评为中国最具?sc赫?γ裼?笠?0强和中国连锁经营企业50强，2005年荣获“中国家居市场最具影响力品牌”称号。分析红星集团的发展经营模式，可看出其能在短期内创造出这一连串不平凡业绩的红星优势。
第一，品牌优势
红星家具集团积极推行名牌、品牌战略。将品牌作为经营核心，不断赋予品牌以新的价值，致力于提升家居文化品味。
“红星”品牌的建设经历了产品品牌、商业品牌和商业品牌延伸三个阶段。红星在塑造商业品牌延伸阶段的经营实践证明，红星连锁商场模式符合国际发展方向。红星人及时调高和调优经营战略，“创建具有中国特色的‘红星?美凯龙’品牌家居连锁新卖场”，全力打造“规模大、品种全、质量好、价格廉、服务优”的市场品牌新形象，追求高起点、高质量、高档次、高品位、高信誉，充分围绕“家的文化”、“家的艺术”、“家的消费”做大文章。给红星商业品牌注入了新的内涵和价值，“红星”商业品牌不仅代表红星经营模式和红星集团的经营理念，也代表了家居行业的经营导向，被赋予了深厚的文化底蕴。并形成“品牌伞”效应，红星品牌从家居延伸到建材、装饰材料、家居用品等相关行业，体现了品牌对事业的增值作用；同时，这一品牌也为家居行业的经营者带来增值效益，通过与红星的合作，借助其品牌效应，有效地进入市场。
在品牌形象建设上，红星集团始终贯彻统一品牌定位、统一建筑装饰理念、统一企业 CI系统、统一组织管理和统一品牌形象宣传五个“统一”。红星在经营上，积极实施“名牌捆绑、品牌制胜”战略，以“红星?美凯龙”品牌市场为核心，本着“名品进名店”的原则，团结国际国内牌子过硬、质量过硬、服务过硬的著名品牌厂商和品牌产品，实行强强联手、优势互补，增强品牌效应。红星家具集团的诚信经营、创新服务、顾客增值、严格管理也大大提升了自身品牌的价值。通过卓有成效的品牌战略，红星家具集团已将“红星?美凯龙” 打造成为一个全国著名的家具品牌，在市场上极具号召力和影响力，也为连锁经营模式的有力推行奠定了强大的品牌基础。
第二，规模优势
红星家具集团经过资本经营、市场开拓与经营模式创新，已经形成覆盖10余个省市近20个城市的30家连锁店，总经营面积达到188万平方米，而且每家连锁店的单独规模也在不断扩大，其规模在当地都卓有影响，产生了良好的规模经济效益。近两年来，红星新市场开发速度明显加快，企业的资本运作也如火如荼，联合开发、品牌加盟、转权管理等形式不拘一格，由此而带来的企业规模、效应也与日俱增。“发展是硬道理。”按照红星家具集团的战略规划，两年内红星将在北京、上海、重庆、成都、沈阳、郑州等地再建11座新卖场，市场规模170万平方米，相当于再造一个红星家具集团。到2007年上半年，红星将拥有38家连锁大卖场、300多万平方米经营面积，规模效益将进一步凸现。红星集团决心要打造中国的沃尔玛，并提出了红星集团的共同愿景：到2008年底建成40家连锁市场，成为国际化的企业集团；到2020年建成200家连锁大卖场有1000万平方米市场总面积，成为中华民族的世界商业品牌。
第三，市场资源优势
红星家具集团在经营中积累了良好的市场资源优势。30家连锁店及其所产生的辐射、交易、分配和产业带动功能本身就是红星家具集团的市场资源，引领市场向专业化、标准化、规模化、品牌化发展，形成相互支持、相互呼应、高效协调、布局合理、功能互补的连锁市场体系。“红星?美凯龙”品牌具备良好市场影响力，也是重要的市场资源之一。此外，红星家具集团拥有5000多家国际国内著名的家具品牌厂商、近5万种品牌产品作为战略合作伙伴，形成巨大的供应链优势和市场号召力。这些市场资源的开发和充分利用将进一步促进家具流通领域形成大市场、大流通、大网络、大范围、立体化、多层次的现代化商业流通形式和大好局面，对其他行业也具有良好的促进作用，这是红星集团未来的努力方向之一。
第四，经营模式优势
“把市场当作产品精雕细琢，追求零缺陷；把每一件事当作作品来做，不断追求完美”，是红星经营模式的质量观念。在这一观念的驱动下，红星在全国家居业领先推出了“市场化经营，商场化管理”的模式。所谓“市场化经营”，就是红星通过市场招租的形式，采取“全球化厂名牌捆绑”品牌经营策略，引进中外5000多家“品牌过硬、质量过硬、服务过硬”的“三过硬”厂商作为品牌合作伙伴，由进驻厂家进行市场化运作。“商场化管理”就是作为市场所有权者和管理者的红星，按照大商场的组织形式、经营需求和管理方式，全方位地强化对市场整体经营活动的管理和控制。
经过多年的实践探索，红星家具集团逐渐摸索出的这一条被行业广泛认可的经营模式，即厂家直销的“市场化经营”+顾客放心的“商场化管理”的经营模式，是在家具生产流通体制上的一个创举，有效地联接产销，形成了良好的市场机制，将市场的辐射功能、指导功能、交易功能、分配功能、信息功能充分发挥出来，提高了流通效率，降低流通成本，实现商品流通现代化。
第五，产业价值链优势
红星家具集团的产业价值链逐步形成，纵向形成了家具生产、家具经营和家具市场化体系，并在规划中进一步将家具物流等增值项目纳入产业体系，形成了从家具生产到销售的资源共享和相互增值产业价值链；横向经营范围拓展到涵盖家具、建材、装饰材料、家居用品等相关领域，共享顾客资源，培育消费市场，形成几大经营领域相互促进和相互增值的机制。产业价值链机制将使市场的作用得到更充分的发挥。
第六，创新优势
2003年，国际一流的也是国内首创的绿色家居生态示范商场红星家世界成功开业，这标志着红星集团已完成了六代商场的建设。从第一代商场发展到第六代商场，红星取得了多项创新成果。这些创新成果贯穿在红星集团经营管理的方方面面。
在经营范围上，红星大胆打破了只卖家具的传统，引进“家居”概念，从而形成了家具、装饰、建材、家电等多位一体的“一站式”大卖场。由家具向家居的转移，红星是学习借鉴西方零售业SHOPPING MALL的经营理念。这适应了当今快节奏的生活方式，消费者在日益有限的消费时间内急需一条龙、集成化的服务，同时又兼顾个性化特征，超大规模的卖场正好满足了这种需求。
在经营模式上，红星实行“厂家直销的市场化经营和让顾客满意的商场化管理”。从全面自主经营到市场化经营，是借鉴了国内批发市场的运作经验。此举既解决了人才不足的瓶颈问题，又大大减少了经营成本与风险。由于让入驻厂家自主经营，厂商销售的积极性极大地被调动起来，众多国内外名牌厂家的入场形成了综合品牌效应，红星在业界顿时声名鹊起。商场化管理，主要是借鉴百货商场、大型超市的管理方法，实行统一营销管理、统一市场管理、统一商场形象以及统一结算、统一送货、统一营业员培训等。商场化管理既提高了入驻厂商的经营效益，又使消费者得到了满意的服务。
在售后服务上，红星率先提出“所有售出商品由红星美凯龙负全责”，在红星各大卖场设立专项保障基金2000万元。“负全责”的实施，彻底解决了消费者的后顾之忧，消费者的权益得到切实保障。
在硬件设施的建设上，红星采取了许多个性化措施。比如在卖场里专门辟出消费者休闲的空间；又如卖场扶梯设计成直线，满足消费者自由选择楼层购物的需求；另外还有观光电梯、门楼设计、外形设计等，有的还获得了国家专利。
第七，管理优势
红星家具集团重视推行科学管理模式，在市场管理、连锁经营、企业文化建设、人力资源管理等方面取得了重要的突破。标准化、专业化、系统化的市场管理和连锁经营保障了红星家具集团事业领域和事业范围的成功拓展；企业文化建设使红星文化成为红星家具集团的重要竞争力；有效的人力资源管理使红星家具集团在市场经营、商场管理、生产制造、研究开发等领域拥有一大批专业素质高、作风优良、开拓进取的管理团队和人才队伍。红星集团在管理上创造了一种有效的管理方法，叫做“电灯加电网”式的管理。所谓“电灯加电网”就是将企业的发展方向明确制订出来，在通往目标的道路上亮起 “电灯”，引导员工们向既定的光明的方向前进。为此，公司组织员工进行“职业生涯设计”，自己设立照亮自己前进的“电灯”，并引导他们向公司和部门的目标靠拢，让每个员工在设计中明确自己的长处和短处，做到扬长避短。为了保证员工能沿着“电灯”向前走，还在这条路的两边安上“电网”。所谓“电网”，就是一套针对实际的健全的管理制度，也就是《红星人守则》和各项规章制度。通过创建学习型企业活动，更好地运用“电灯加电网”式的管理方法，将公司的宏伟愿景与日常的工作真正紧密地联系起来，最大限度地发挥红星员工的创造性。“8小时以外的管理”是红星的一项特色的人力资源开发理念，红星不仅抓好员工8小时以内的工作，发挥员工八小时以内的潜能，还要引导好员工8小时以外的生活，激发八小时以外的潜能开发，不断提高员工自身的素质。红星家具集团的“电灯与电网”、“8小时以外的管理”、“学习型组织”建设等，都具有创新和现实的实践意义。