摘要：建筑施工项目成本管理,就是在完成一个工程项目过程中,对所发生的成本费用支出,有组织、有系统地进行预测计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作,它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。通过一些施工项目的实践,浅谈对施工项目成本控制的一些认识。
关键词：成本控制成本管理 成本核算
Abstract: The construction project cost management is the process of completion of a project, the costs incurred expenses, in an organized and systematic manner to predict the plan, control, accounting, assessment, and analysis of scientific management, itis to reduce costs for the purpose of a comprehensive management. On some understanding of the construction project cost control through the practice of some construction projects,
Key Words: cost control, cost management, cost accounting
中图分类号： F406.72 文献标识码：A文章编号：
前言
建筑业作为我国国民经济的支柱产业，在经济建设中起着举足轻重的作用，它在增加国民经济收入、加强基础设施建设、解决农村富余劳动力等方面做出了突出的贡献。然而，目前我国建筑业仍存在着管理粗放、成本偏高、利润偏低等问题。因此，加强项目成本控制具有重要的现实意义。项目部是企业项目成本控制的管理中心，也是成本控制的源头，本文就项目成本控制问题提出几点建议和看法。
1 项目前期的成本控制
1.1认真编制好标书中的技术标和商务标
(1)技术标的编制内容要全面，由于编制时相关资料不完整，会存在许多不确定和不确切的因素。为避免中标后处于被动局面，可在文字叙述方面下功夫。例如成品保护，可在投标方案中提出采用什么方法，投入什么物资，从而对成品起到保护作用，这些都为今后的结算工作埋下伏笔。
(2)商务标的编制必须紧密结合招标文件、答疑、施工图纸、标准图集等可利用的资源，准确核算工程量，做到无缺项、漏项，套价合理。如清单计价固定单价法，在核量过程中发现清单量少的，应综合考虑各种因素寻找突破口，从而减少结算风险。
1.2与建设方合同的签定
在合同签定前，需明白本方的优势和劣势所在，从投标文件寻找突破口，研究有利点、不利点，注意用词的严密性，谨防疏漏，争取在合同中将不利点转化为有利点。同时要注重结算方式、材料定价、实施过程中可能存在的风险索赔等，争取合理条款，避免“霸王条款”的出现。
1.3合同的交底学习
项目经理要反复多次地组织项目管理人员对合同进行交底学习，明确合同范围及相关注意事项、特殊要求，如固定单价合同，一定要明白合同约定的工作内容，及时办理签证手续，为今后的结算工作提供依据。
1.4严格选择、搭建优秀的项目班子
坚持以人为本，严格用人制度，为项目配备优秀的项目班子。项目经理是项目的直接领导者和组织者，是整个项目的核心，与整个项目的成本控制乃至盈亏有着密不可分的联系。所以，项目经理的选择对于项目成本的控制至关重要。一个优秀的项目经理，不仅应掌握完成本项目所需的各项专业知识，而且应具备优良的品质和一定的管理才能。当然为项目经理配备优良的项目管理人员也是一个至关重要的问题，应当给予项目经理较大的人事权力，使其能更合理地安排各个岗位的管理人员，避免企业管理层不合理的干扰。项目经理要经常组织各类专业培训和技术指导，以提高员工的职业素质；项目部要设立严格的奖惩制度，责任明确到位；将项目成本与每个人的利益挂钩，使人人都能树立成本意识，控制项目成本，实现利润空间。
2 项目实施过程中的控制
2.1加强内部成本核算
中标后，首先应编制标后预算，并及时与投标预算进行对比，分析二者的差距所在，找出赢利点及潜亏点，做到心中有数；编制成本预控措施，制定项目总成本计划并逐月分解，做到有计划、有落实。
2.2做好成本管理“三对比”
每月进行月度计划成本、完成产值、实际成本等3项的对比、分析。专人核实当月完成产值与成本支出是否同步，与月度计划成本有无出入，差异在哪里，并及时进行调整，以确保月度成本的准确性。在此基础上进行盈亏原因分析，吸取成功的管理经验，提出补亏措施及下个月的预控办法，同时要有人监督实施，对存在的薄弱环节和不足及时纠偏。
2.3做好过程签证
项目部人员应将实物量增加和变更逐项列表汇总，对发生的合同外增补事项，要及时向建设方提出签证和费用索赔要求，并要求及时给予书面确认。
2.4人工费的控制
人工费约占工程总造价的15％ ，在工程造价中占有较大的比例，对其控制应做到以下几点：
(1)平时多储备劳务信息资源，也可采用招投标的形式，选择素质高、价格合理的队伍。
(2)狠抓现场管理，坚决杜绝非生产用工和人情工。
(3)严格控制签证的发生，未得到甲方签证的用工不得给分包方。
(4)加强项目人员的动态管理，减少管理费支出，奖罚分明，严格按公司的奖惩制度执行。
(5)合理安排工序、严抓质量，避免窝工、返工等现象的发生。
2.5材料费的控制
2.5.1 材料用量的控制
(1)在符合设计要求和质量标准的前提下，合理使用材料，有效控制材料消耗。
(2)依据标后预算编制材料总计划，依据工程进度编制分部分项材料计划，经核算部审核后，由材料部编制材料采购计划，严格控制材料用量。
(3)在材料使用过程中，对于部分小型及零星材料，依据消耗量定额计算出用量，将其折成费用，也可由劳务分包方包干控制。
(4)实行限额领料制度，剩余材料及时办理材料退库手续，或将其合理地利用到其他工作内容，杜绝材料的浪费；实行节奖超罚制度，责任到人。
2.5.2 材料价格的控制
材料价格主要由材料采购部门控制，控制材料价格主要是通过掌握的市场信息，采用招标和询价等方式控制。
2.6机械费的控制
(1)合理安排施工生产，减少因施工安排不当引起的设备闲置。
(2)加强机械设备的调度工作，尽量避免窝工，提高现场设备的利用率。
(3)加强设备的维修保养，避免因使用不当造成机械设备的停置。
2.7其他因素的控制
(1)积极采用新技术、新工艺、新材料，在保证工程质量的同时，通过提高工效、节约能源和材料等，达到降低工程项目成本的目的。
(2)优化施工组织设计，充分利用人力、财力和物力，使项目施工达到质优低耗的效果。
(3)对发生的工程变更，要及时办理签证手续，提出索赔要求
3 项目后期的成本管理
3.1抓好工程竣工结算
要高度重视结算工作，根据每一份签证、变更认真作出竣工结算，并建立互审制度，互相督促检查，杜绝漏洞，从而获得好的效益。
3.2加大回款力度
工程款的回收是项目部的一项重要工作，对已完工未结算的工程应敦促业主尽快结算；对已完未结且无法协调解决的工程款，必要时运用法律武器维护公司的合法权益。
3.3加强资金清欠工作
在建工程要按照合同条款的规定收取工程进度款，防止欠资的产生及增加；对有可能拖欠资金的要及早实施预控措施和手段，防止工程竣工后大量资金拖欠。
4 结语
项目是企业效益的源泉，是企业成本的中心。项目成本管理是施工企业管理的一个永恒的主题，是一项长期的工作。因此，要不断增强成本意识，提高成本管理水平，形成科学完善的管理模式，只有这样，企业才能在竞争激烈的建筑市场立于不败之地。