订单下滑，机构唱空，股价缩水，目前第一民族运动品牌李宁的日子确实不怎么好过。虽然，在面对研究机构和行业专家对其未来发展的种种质疑声时，李宁总能在媒体面前给出适当理由的回应，但多少给人以无力辩护之感。毫无疑问，这个冬季，甚至未来很长的时间里，李宁正经历着一次大考，这个“敢为行业先”，具有前瞻性发展思维、品牌重塑的企业目前正走在一个十字路口上，订单下滑、机构唱空的背后，有着品牌定位与内涵模糊、品牌资产难以匹敌国际一线品牌、品牌形象跟不上其水涨船高的价位等问题。同时，对于主力市场引导的不够细致给力，也给予了国内外品牌抢夺市场份额的可乘之机，核心竞争力一步步被削弱，消费群也趋于分散远离。
种种困窘与迷局，让李宁不得不加紧步伐，上演了一场武装到牙齿的“冬季保卫战”，李宁的广告、公关战役铺天盖地而来，虽然效果难以即刻落地，但无疑，这场先于国内企业运动服饰品牌提早上演的战役，是一场捍卫品牌市场地位和未来企业成长性的必须之战，它决定着李宁品牌在旧内外市场的新格局，也决定着李宁的品牌重塑是否能给出自身和消费者一个满意的答复。
李宁的品牌“寒冬”
2010年，对于国内的体育服饰品牌而言，李宁的品牌重塑无疑是行业里的重大事件，新的品牌标识、口号取代了被较多人误解为“山寨”的标识、口号，伴随而来的是李宁单品价格的上浮、针对80、90后新兴市场的重新定位、第六代李宁体验店的诞生和店面管理的强化以及随处可见的“90后李宁”的新广告。在经历了一段时间的舆论批判和质疑声后，这场目的在于赢取未来最具成长价值的90后市场的品牌重塑运动似乎在李宁“无处不广告，无处不公关”的整合营销行动中，出离了媒体的关注视线，也逐渐为消费者理解和认同。然而，让人难以预料的是，一场新的来自市场的风暴裹挟着杀跌的李宁股价“汹涌”而至，李宁面临着品牌重塑以来的第一次大考。
这一切还得从李宁在2010年12月17日发布的一份公告说起，“在2011年第二季度李宁品牌的订货会上，按照零售吊牌价计算的订单金额与去年同期持平，但订货数量同比分别下降超过7％和8％。订单总值计算折扣后较去年同期下降约6％。”屋漏偏逢连夜雨，李宁公司控股的非凡中国也在同一天向外界披露，港交所的创业板上市委员会已经裁定非凡中国收购李宁约30％股权为反收购交易，截至目前，被裁定为反收购的交易，尚未有成功通过的案例。这对志在进入体育产业，打破依靠新店模式来提高销量之窘的李宁来说，同样是一个重大的打击。
这两个震动行业的新闻随即引发了媒体的高度关注，而在香港的资本市场上，投资者则用行动说话，一场针对李宁的沽空狂潮随即爆发。在12月20日和21日这两个交易日里，李宁的股价如同高台跳水一股遭遇大幅杀跌，累计跌幅达21.88％，市值蒸发48.96亿元。摩根和美国资本集团纷纷以低价抛信李宁股份，短短3天时间内套现5.98亿港元。与此同时，各大券商纷纷将李宁的投资评级由原来的“持有”降至“沽售”，德银声称下调李宁目标价40％，降至14.68港元，高盛的李宁目标价下调15％、摩根大通则大降23％的李宁目标价。
面对市场杀跌和机构唱空，李宁公司做出了回应。李宁集团公司行政总裁张志勇随即作出解释，2010年体育用品行业的零售环境明显遇到了更大的压力。“一方面，以前依靠大量开新店的增长模式已经难以持续；另一方面，运营终端零售门店的各项费用逐步提升，这使得李宁公司的经销商对下一年度的增长前景越加谨慎，在利润无法得到保证的情况下，他们也越来越不愿承担风险采购更多的货品。”
李宁公司还通过公告表示，李宁已正视这些挑战，于早前主动提出改革分销体系，包括对低效率的经销商进行整合，改善店铺的结构，加强产品生命周期管理，提高给予经销商的折扣率等措施，目的就是要解决零售环节面临的挑战，最终改善整体零信效率，提升国店销售增长，减少零售层打折的情况，令整体零售环境更为健康。据消息透露，李宁此次的重组目标压缩分销商数量30％左右。公司管理层认为，整合分销渠道的行动肯定会影响到李宁品牌产品与未来两次订货会的订货情况，但此等措施长远将有利于集团的平稳健全发展。而对于外界所质疑的李宁“关店”500～600家的传闻，李宁公司新闻发言人张小岩则表示，“公司今年7900家门店的数量目标不变。”数据显示，截至2010年6月30日，李宁品牌共有7478间店铺。
新店模式“穷途末路”?
对于李宁公司提出的“体育用品企业依靠新开门店增厚业绩的路径，已经触碰到了天花板”的回应，分析师和专家均提出了不同的看法。在建银阳际分析员陈兆昌看来，李宁2011年第二季订货会表现不佳，并非整个体育用品行业的问题。与李宁订单金额同比下降6％相比，另一家国内体育用品品牌鸿星尔克2011年春夏订货会的订单金额为8 49亿元人民币，同比增长24.9％。361度国际有限公司也在2010年12月宣布，其2011年第三季度服饰订单量增长了10％，鞋类订单量增长了8％，与前一年同期相比增长23％。
“在我看来，通过不断开店来促进增长的模式还没有到尽头。”著名服装品牌营销专家陈士信向《广告主》分析道。他根据我国一、二、三线城市的数量做了一个简单的测算，单个运动品牌(非高端)店铺容量在8000-10000之间，随着我国经济快速发展、城镇化快速推进，“三线城市”还会增加，另外，购买力的有力提升将让一部分人买得起中档运动产品。所以通过开店推动增长仍是推动本土运动品牌发展的一个不错的策略。事实上，李宁旗下拥有多个品牌(新动、红双喜、乐途、艾高)，订单量下降也意味着这些品牌的经营业绩一般。他表示，在推动某个品牌扩张的同时进行“渠道调整”，或许会让李宁公司的经营更加平稳一些。
“开店速度放缓是李宁公司订单量下滑的原因之一，2010年上半年，李宁只新增了200多家店铺，远少于安踏、特步、匹克等‘晋江系’运动品牌。其次，对于店面的管理和维护工作也做得不到位。”北京大学文化产业研究院副院长、中国体育产业研究中心主任陈少峰表示，随着运动品牌竞争的日趋激烈，国内的体育产品终将会走到一个由“降价竞争”带来的低利润时代，李宁目前开店可能确实难以提高利润率，只是规模上的扩展，但不增开新店，已建立起来的成熟市场则可能让狼性十足的晋江系品牌加快步伐，占领李宁退出的低端市场。他还表示，李宁试图通过打造形象体验店，提升单店经营能力来提升销量的做法是不可取的，“因为李宁还没有足够的品牌号召力来吸引消费者放弃‘就近购买’的消费习惯，那些被整合掉的经营不善的分销商就有可能移步其它品牌麾下，这是对李宁的一种新挑战。当然，类似的店面业绩下降的情况也为力图开启‘万店’时代的体育行业敲 响了警钟。”
然而，对于李宁当下正进行着的改革分销体系、提升单店效益来应对危机的做法，事实上也应该给予某种程度上的肯定。据相关数据显示，相对于竞争对手，李宁一直保持着相当不错且稳定的毛利率，基本维持在47％～48％，在制造环节仍有着比较强大的管理与控制能力和市场定价权。然而，其经营溢价力却弱于本土其他品牌，2009年，李宁的经营溢利率增加1.6个百分点到16％；而安踏的经营溢利率则是23％，中国动向的这一指标更是高达42.7％。南于经营溢利主要是毛利加上其它收益，再扣除销售及分销成本和行政成本，这意味着李宁的“销售及分销成本”要大大高于竞争对手。李宁从2007年开始实施的供应环节的改造，进行产能西迁，物流改造，便是其中之措施。
“然而，市场的反馈也许比李宁预想的复杂。”陈少峰解释道，李宁之前A疏于店面的维护和管理，提升单店销售能力意味着李宁将加大店面管理及维护成本，整合低效率分销商则可能招来其他品牌的市场侵蚀，李宁依靠什么来弥补当下单店运营成本的增长以及所关闭门店的业绩丧失是个问题。他建议，李宁应在保持“新店模式”的发展背景下，着力提升品牌的附加值，细分市场及品牌。
90后困境：如何再造李宁?
投资机构高盛分析表示，疲软的增长彰显出李宁公司面临着品牌定位、渠道两大主要风险。既想笼络80、90后这一主力的成长型市场，又想保有原有的主力消费群体：年龄在35～40岁之间，对于“体操王子”李宁本人还存在着仰慕和崇拜的中年群体，而这个印记对于当今的90后影响甚微；既想走高端路线，让品牌和价格上移，逐步完成其国际化目标，十年间将品牌打造成为世界体育品牌前5名和中国体育品牌第一名，又无法摆脱中同体育市场自然增长这一地心引力，抛弃对于品牌发展贡献更大的中低端市场。
很显然，目前李宁手中所握持的体育资源(签约运动员和运动队)仍集中在国内，而中国在足球、篮球、网球和高尔夫等能引发消费时尚的体育项目中，尚不具有绝对优势。因此，就李宁现在握有的体育资源和现有的经济实力而言，仍很难获取媲美耐克、阿迪达斯的品牌溢价。随着外资品牌积极布阵三、四线市场，推出更具亲民价格的产品，李宁的发展更是遭遇新一轮的冲击和挑战。根据耐克2009年四季报显示，耐克中国区息税前利润率高达40.3％，相比之下，北美市场的息税前利润率仅为24.2％，耐克在中国仍存在较多的降价空间。
“在国内一线城市增长乏力，国际、国内品牌纷纷下沉二、三线城市的情况下，李宁眼下应当重视的是，强化、巩固二三线市场的领先地位，在城镇化推进的新兴市场占据有利位置，抽出部分资源推进海外市场扩张――在耐克、阿迪等不太强势的国家、新兴的市场，而不是不加思索地坚持其订立的未来十年的国际化发展目标，否则，容易将品牌陷入国内失守、国际化还未成功的两难境地。”陈士信回应道。
对于李宁连续遭遇的打击，很多业内人士将其归因于2010年6月李宁品牌重塑后的品牌发展策略。这个在李宁公司密划了三年时间的华丽嬗变难道真是一次滑铁卢?在前狼后虎的竞争时代，李宁以何立足于品牌之林?
很显然，李宁所进行的是一场勇敢的变革，但却冒险激进。进军90后这一成长性市场的战略是十分准确的，但以此忽视70、80后的感受，“定位90后”的做法就有些欠缺考虑。世界“定位之父”艾?里斯曾撰文表示：“对李宁来说，更好的战略是拥有两个品牌：一个高端，一个低端。高端品牌可以在全球市场上与耐克和阿迪达斯竞争，低端品牌可以在中国市场上与本土其他品牌竞争。”陈士信进一步补充了这个观点，他认为，李宁可以推出专门针对“90后”的系列产品(甚至是独立店铺)，或者推出针对“90后”的李宁副品牌。比如说，有相关消息称阿迪将推出针对青少年的、价格更低的休闲品牌NEO；阿迪还有“三叶草”系列，我们也可以看到阿迪其它系列单独开出的店铺。
“事实上，李宁面临着一个品牌形象同类，品牌定位、品牌内涵不确定、不聚焦的问题，哪怕是在其倾力关注的90后市场，我依然难以觉察，它已塑造成功了一个个性鲜明的品牌形象来引导年轻消费者的关注和消费，光靠改变口号、标识，对于消费者而言意义不大，要改变还得下狠功夫。”陈少峰说，这一点，在近期一项针对“90后”的调查也得到证实。调查结果显示，“90后”最喜欢的运动鞋品牌是耐克和阿迪达斯，最喜欢的数码产品是苹果，他们被称为新消费顽主；在“90后”心中，李宁仍只是本土品牌中最好的一个。
“但我们应该相信，在经历了‘跑马圈地’，依靠不断开店来赢得业绩增长的粗放型发展阶段之后，中国的体育品牌即将面临重组、洗牌，进入到品牌拉动，或者是体育文化驱动的时代，具有独立品牌竞争力的品牌将在市场胜出。李宁的品牌重塑无疑是为了迎接g_-时代而作出的准备。”陈少峰在最后表示，只是，李宁的转型策略不够完美、彻底。李宁公司应重新审视调整其市场定位、品牌内涵，对于消费者细分分析，并以此确立更具引导性的市场策略和发展模式；延伸产品线，促进多品牌协调发展；提升品牌的附加值和对于市场变化的快速反应能力，增强自主产品的设计能力和供应链周期，价格的调整应依据品牌资产的保有量和价格压力测试来适度调升，同时，创新性的营销手段不可或缺，而不是再三为自己的策略辩护。makethe change，还是应先沉下来，方可大踏步地走出去。