逆境：从巨额亏损中突围 自己培养和选定的接班人，遭遇集团有史以来最大的单季亏损。是保全晚节，将困难留给年轻人面对？还是共赴时艰，重出江湖助力？2009年2月，柳传志毅然复出重新接管联想集团董事会主席。此后8个季度，联想集团实现了高速增长，并超越戴尔成为全球第二大PC厂商。2011年11月，柳传志功成身退，将董事长兼CEO重担再次交给杨元庆，联想集团重新走上了一个良性发展的轨道。
辩白：
几个月以前，有一位朋友知道我将辞去联想集团执行主席，问过我一个问题，说到那时候，您会不会有一点点失落伤感的感觉？我当时毫不犹豫地告诉他说，肯定没有。因为杨元庆执掌帅印，可以撑起联想集团一大片江山。
元庆他已经是我生命中一部分了，回想起来赴汤蹈火，沟沟坎坎，经历过很多次，也多次发生过碰撞。元庆不是一匹小马驹，是一匹非常执拗的马，我们碰撞的时候也是火星四溅。在这二十几年的碰撞，更多是浴血奋战的过程中，两个人的感情逐渐加深，到最后互为生命的一部分。
说起我自己，我跟大家说心里话，确实我的员工，我的同事们，尤其在一起战斗过、奋斗过的同事们，在我心里地位是非常非常的高。我在这里看到刘军，我就想起说刘军。刘军是1993年到联想工作，从底下一路上来。2004年，他调换过各种工作，位置越升越高，在元庆的直接指挥下打了各种战役。在2004年，我们跟戴尔打了一仗，其实是非常艰苦，因为戴尔从美国打到欧洲，真的是所向披靡。
当时舆论界对联想都不是很看好，连续几个月，联想的市场份额在下降，戴尔在上升。因为当时戴尔的模式是一种创新的模式；联想要跟戴尔竞争，就得把原来业务模式放弃，如果联想保持过去的模式，就是一点点被人家吞食。还有一种方法是采用双模式，既做戴尔的模式又做自己的，大家觉得更不可能。但实际上元庆跟他的管理层们，就是设计了这种双模式。
那时元庆和其他一些高管，主要面临着跟IB M谈判并购的任务。当时新的业务模式本身难在什么地方？渠道商们会误会我们要直接做直销，会把他们放弃。我们内部的同事由于人事调整，尤其那一年刚刚裁员，士气是往下的趋势，所以内部互相怎么样配合也是很大的问题。
我记得组成三人小组，刘军做总协调，当时非常紧张。几乎每个月，甚至每天都在看战报，看业绩状况。那时候我自己也到下面，走了三到四个点，看那里的情况。
刘军和陈绍鹏把这个事情组织得非常成功，我记得11、12月份业绩慢慢回来了，那一仗应该说彻底打赢了。从那一年以后，戴尔再也没在增长率上超过联想，而且就是那一仗奠定了我们联想并购IBM PC业务的基础。如果打不下来，联想股价会直线下降，并购IBM PC业务一半是现金，一半是股份，所以要多付出更多的代价。所以刘军是一个非常全面的领导者。
但是在并购以后，由于文化磨合的碰撞，国际上的C EO未必能够了解他的能力，也给他尝了冷板凳的滋味。那还不算，关键有一次让他非常难过的是，下午当所有董事走了，专项战略委员会汇报的时候给刘军打的分数很低，我当时差一点流眼泪。其实一员大将的培养真的不知道经过多少磨难，这也是后来我跟元庆文化上发生碰撞一个重要的原因。
今天第一排在座的同事，连David Roman都知道每个人的长处，我想联想的事业就是这么做成了。元庆未来也要给自己的几个战将更宽的舞台，让他们更好地施展。
联想很多老副总表示愿意让年轻同志起来，愿意把他们扶上马送一程，那是因为他们确实知道，他们从园丁岗位退下来，新的苹果下来第一筐会送给他们，新的园丁会有更大的施展。我们本着这个想法，会把我们的事业做得越来越大，变成一个没有家族的家族企业。
联想控股未来会在若干个领域里有所发展，这里很多人都会问我，凭什么你们在这些陌生的行业里会有发展？我想有这么几条。第一条，我们有本事，能够选准人。第二条，我们能够给人舞台，给他真正属于他自己的平台，这是从物质上到精神上。第三条，联想有很好的品牌，又有好的管理方式。
对于联想集团来说，现在确实越过了一座又一座的山头，但是话还是那句话，我们回过头看，原来我们越过的只是丘陵，在我们前面的才是山峰，元庆一定能够越过这个山峰。
（出处：2011年11月2日柳传志在联想业绩发布会的演讲）