【摘要】 服装是一个高度全球化的传统产业，出口导向的服装加工是许多发展中国家工业的开端。随着全球化的发展，服装的设计、销售和服务逐渐成为此行业最具增值能力的重要环节，而服装的生产越来越居于次要地位。承接服装生产的发展中国家必须升级本国的服装工业，以适应经济发展造成的要素禀赋和贸易环境的变化。本文从分析全球服装商品链的组织结构入手，结合全球服装贸易的环境变化，为我国服装企业的升级和战略调整提供建议。
【关键词】 商品链 价值链 组织升级 组织学习
中国是全球最大的服装出口国，尽管国内的服装生产已经嵌入全球服装商品链中，却还是处于整个链条的低端，目前仍然以加工和制造为主，在品牌、销售和采购网络方面缺乏核心竞争力。最初，中国凭借传统的比较优势（廉价劳动力和丰富的资源）成为世界主要的服装代工、加工和制造国。但是，传统的比较优势对于今日的国际竞争而言，已不再是竞争优势的主要来源。服装行业简单要素（如低成本非技术劳动和自然资源）的重要性相对于复杂要素（技术熟练工、设计师、商业知识、企业组织、品牌和销售能力等）变得越来越低。制造环节的直接劳动只占服装制成品成本的一小部分，而且还在不断降低，而设计、物流和销售中的非直接价值活动则成为产品价值的主要来源。此外，全球服装贸易的环境也发生了重大变化。2005年MFA的取消和2008年底的金融危机使服装行业的领导企业调整采购和销售战略并重组全球分包网络，对中国这样的传统服装加工国家产生了重大影响。如何应对新形势对我国服装行业带来的新要求具有重要的理论与现实意义。
一、全球服装商品链的结构和扩张趋势
作为低技术劳动密集型的传统大众消费品，服装生产的国际化程度已经很高，加工和制造服装的工厂及供应商遍布全球的每个角落。在庞大的服装贸易中，把这些分散的生产单元组织起来的，是由处于消费市场的销售商来进行组织和协调的全球采购网络。从服装商品链的角度考察，整个生产和贸易网络具有显著的层级化特征；从服装行业全球化的过程来看，服装商品链的扩张在地理上也遵循着特定的路径：以发达国家为中心，追寻低成本供应源，不断向发展中国家和地区延伸。
1、服装商品链中的企业与价值活动
由于服装生产的技术和资金门槛较低，无法形成持续的竞争优势，在这个行业中掌握市场权力的是控制着销售渠道的大型零售商和品牌商（品牌销售商和品牌制造商），它们在全球范围采购服装制成品。Gereffi（1999）将服装商品链作为“买方驱动型”商品链（Buyer-driven commodity chain）的典型。作为世界各地服装供应商的大型买家，零售商和品牌商在这个分散式的服装生产网络中扮演着组织和控制的核心角色，是服装商品链中的领导企业。
在全球服装商品链中，有形的生产活动已经处于特别次要的地位。由于全世界都能供应服装产品，一般的服装企业已经不再需要过多地制造资产了（Miller，1997）。对于服装产业而言，创造顾客价值的活动包括特殊面料的研发、设计、销售、营销和优化资金流的金融和财务服务等无形价值活动。领导企业就像一个地位特殊的“中间商”，把世界各地供应商的服装产品推向不断细分的市场。因此，在服装商品链中，能够迎合市场需求的全球采购战略、营销手段及品牌才是竞争力的来源。
尽管服装销售领域的进入门槛相对较低，但是要形成有价值的竞争资产仍然需要大量的投资，以及知识、技巧和时间上的积累。例如，为了支持品牌形象，巨额的广告支出和促销活动是必须的。大型零售企业的复杂信息系统，如库存管理系统、快速响应计划、采购管理系统等，也需要昂贵的投资。更为隐性的方面是，在多年的零售经营中逐渐积累的顾客资源和市场知识也需要付出成本。这些无形的资产成为新企业进入的障碍，也是买方商品链中领导企业经济租金（Economic Rents）的来源（Kaplinsky，1998）。
2、全球服装商品链的扩张趋势
从20世纪50年代开始，服装生产和贸易就开始向全球扩散。从地域上看，这种扩张反映了一种典型的中心外围模式。然而，从商品链的角度看，如果把发达国家与发展中国家的服装产业视作一个联系的整体，服装生产和贸易的扩张则是全球服装行业升级和重组的动态过程。
我们通常认为，驱动服装生产转移的因素包括工资、汇率和贸易政策。发达国家为了保护本国服装产业的服装配额制度，实际上反而促进了发展中国家服装产业的发展。配额迫使发达国家的销售商从更为分散的地区采购，使更多国家和地区的服装产业得以发展。受到配额约束的供应商，也必须不断升级制造能力，从简单商品的生产转向复杂商品的生产，以获得更高的利润，这无疑增强了供应商的竞争能力。
但是，如果只是成本和贸易政策影响服装生产的转移，为什么不直接从最发达的地区向成本最低的地区转移，而是从中心向外围梯次转移呢？从商品链的角度看，全球的服装产业是一个相互关联的体系，发展中国家服装出口的增长实际上是发达国家服装行业结构重组的结果。以亚洲服装行业的发展为例，东亚（日本、香港、韩国和台湾）是最早承接欧洲和美国服装采购的地区，在生产进一步向南亚转移的过程中，从加工制造环节脱离出来，成为南亚―东亚―欧美服装生产和贸易网络的协调和组织者，其生产模式从最初的出口导向下的加工转向功能更为整合的OEM、ODM和OBM模式。
服装商品链的扩张不仅仅是一个包含成本因素的地域延伸问题，它实际上是一个生产组织专业化程度不断加深，组织结构调整和重组的结果。亚洲地区服装贸易兴盛的历史为这一普遍的趋势提供了证据，目前这一趋势仍在持续：进入21世纪后，服装的生产和出口贸易正在向亚洲、非洲和中欧的新兴经济体转移，金融危机以后这一趋势更为明显。
二、环境变化、服装贸易变动和服装企业的调整
2000年之后，全球服装行业两个主要的环境变化因素是2005年服装贸易管制的取消和2008年底开始的金融危机。2005年之前，为了保护美国、加拿大和欧洲多个国家的本土服装企业，MFA（Multi-Fiber Agreement，多种纤维协定）通过配额和最惠关税限制了以亚洲为主的服装出口。进口管制驱使服装生产从配额饱和的地区向未饱和地区转移，如墨西哥建立的服装出口能力，仅仅是为了规避配额限制，被称为“飞地”。国际服装贸易管制在MFA取消后逐渐放松，这意味着先进工业国家的领导企业可以向全球任何地区采购任意数量的服装。2008年的金融危机冲击了全球三个主要的服装市场，即美国、欧盟和日本。全球服装出口的结构也随即变化，某些传统服装供应国的市场份额在持续下降，相应的新兴经济体（土耳其、孟加拉国、印度、越南、印度尼西亚和墨西哥等）的出口份额则明显提升。
贸易形式和数量的变化反映了全球服装商品链的结构调整。从国家的层面来看，领导企业通过不同的采购网络在更为广阔的范围内购买服装产品。在发达国家采购的驱动下，位于服装产业最底层的加工和制造向成本更低的发展中国家转移。早期承接服装生产转移的地区，如韩国、台湾和香港等，已经成功实现了产业升级。而中国、印度、孟加拉国和土耳其等国家因为国内市场的发展，以及服装行业垂直分工的深化和功能整合，成为世界领先的服装制造和出口大国。从行业和企业的层面来看，领导企业在战略上的调整使服装商品链中企业间前向和后向关联变得更为巩固。例如，服装市场上的私有品牌正在急剧增加，这种典型的差异化竞争战略实际上是通过提高产品的多样性来迎合消费者偏好的差异，以提高企业的销售和利润。类似的做法是品牌销售商与百货商场合作，建立独家生产线。在生产管理方面，领导企业对供应商提出了更高的要求，首先是提出了新的服装社会环境标准，其次是建立“快速流行”（Fast Fashion）和快速响应机制，这要求供应商具备更高效的物流服务和低成本、小批量柔性生产能力。
三、服装企业升级的组织基础
全球服装商品链中最能够创造价值的是品牌、销售技巧和市场知识等无形资产，为企业带来竞争力的是在产业前向和后向关联中形成的多样化的买方―卖方关系，以及对这种关系的组织和协调能力。决定服装企业升级的关键是企业通过组织学习（Organizational Learning）以提升企业在商品链中的位置。
在结构上，服装零售商、品牌销售商和制造商在商品链中的角色是类似的，它们都是服装供应商的最大买家。领导企业是服装生产和加工企业生产技术与市场知识的主要来源。然而，由于领导企业建立的生产和采购网络的差异，其传递的信息和知识不同，结果为供应商提供了不同的学习机会和升级潜力。
服装制造商建立的网络是区域性的。发达国家的服装制造商通常把生产的低技术、劳动密集环节放置在“后院”，供应商的原料和投入品也是来自于特定的制造商，而无需自行采购。在这种进口―加工―出口的模式中，加工企业只能获得有限的生产技术。
零售商和品牌销售商的网络则是全球性的。为了控制成本，零售商和品牌销售商倾向于尽量把销售之外的非核心业务转包给他们的下级承包商。供应商提供全包式的服务，不仅要提供服装产品，还要有配套的物流能力。在此过程中，全包供应商除了能够学习如何组织生产外，还能学习市场方面的知识。这种学习机会促成了供应商的升级，东亚“大三角”地区的服装企业，正是由于成功地建立覆盖南亚和亚洲其他地区的多层级服装网络而实现升级的。
此外，在零售商和品牌销售商的采购网络中，还衍生出专业的贸易组织，包括各种小型贸易公司、跨国公司的海外办事处以及各地的服装贸易商。这些贸易组织通过把零散的小额订单整合起来以实现交易环节的规模经济，节约采购的交易成本；另外，贸易公司在全球服装贸易的地理边缘上活动，不断寻找新的供应源（例如塞班岛、雅浦和缅甸等），结果推动了服装商品链的地理扩张。
四、相关建议
目前，我国服装业的组织升级既面临着障碍，也存在着机遇。中国国内市场的巨大潜力为靠近消费市场的本土企业发展自主品牌提供了便利；地域上的纵深――中部和西部有待挖掘的制造优势――为我国服装企业深化垂直专业分工，建立完整的服装生产网络提供了空间。要想抓住机遇，在做好服装行业升级的同时有效增加我国服装企业的竞争力，就要在注重有形技术和功能提升的同时更重视价值链中的无形因素。就服装企业而言，技术和功能上的升级是必要的基础，但更为关键的是企业在这个层级化的生产和采购网络中可以建立和协调多样的买方―卖方关系，优化企业间的关联，提升企业的组织地位。对整个行业而言，升级的关键就在于从简单的加工转向功能更为整合的生产模式，企业间形成分工更为细化、上下游企业更为协调的生产网络。从这个角度来讲，服装行业的升级需要通过功能整合和组织学习来提升企业或国家在国际贸易网络中的位置。
【参考文献】
[1] Gereffi，G.：International trade and industrial upgrading in the apparel commodity chain[J].Journal of international economics，1999，48（1）.
[2] Kaplinsky，R.：Globalisation and unequalisation：What can be learned from value chain analysis[J].Journal of development studies，2000，37（2）.
[3] Kaplinsky，R.and M.Morris：A handbook for value chain research[Z].IDRC，2001.
[4] Khanna，S.R.：Structural changes in Asian textiles and clothing industries：the second migration of production[J].Textile Outlook International，1993，4911（32）.
[5] Miller，J.P.：Sara Lee plans“fundamental reshaping”[J].Wall Street Journal，1997（A3）.
[6] Porter，M.E.：Changing patterns of international competition[J].Readings in international business：a decision approach，1993，49（84）.
[7] Rhee，Y.W.，B.C.Ross-Larson and G.Pursell：Korea"s competitive edge：Managing the entry into world markets[M].Published for the World Bank by the Johns Hopkins University Press，1984.
[8] WTO：World trade report 2010[Z].2010.
[9] 黄永明、何伟、聂鸣：全球价值链视角下中国纺织服装企业的升级路径选择[J].中国工业经济，2006（5）.
[10] 黎继子、刘春玲、蔡根女：全球价值链与中国地方产业集群的供应链式整合――以苏浙粤纺织服装产业集群为例[J].中国工业经济，2005（2）.
[11] 卓越、张珉：全球价值链中的收益分配与“悲惨增长”――基于中国纺织服装业的分析[J].中国工业经济，2008（7）.
（责任编辑：李文斐）