摘要：薪酬分配、绩效考评是人力资源开发与管理的两大核心，及时发现并解决这两方面存在的问题，构建起公平公正、科学合理的薪酬分配制度及绩效考评评价体系，以充分激发员工的工作热情，强化其归属意识，增强企业竞争力，是企业HR们的使命和责任。
关键词：国有企业 绩效考评 薪酬分配
0 引言
人才自古以来就是企业的核心竞争力。那么在激烈的人才竞争中，公平、公正、科学、合理的薪酬分配和绩效考评评价体系，无疑对员工积极性和工作热情的调动与激发起着重要的推动作用。笔者结合在国有企业工作多年的经验，就其中薪酬分配、绩效考评方面存在的问题进行分析并提出相应的解决思路，仅供企业人力资源管理工作者、企业经营者借鉴和思考。
1 绩效薪酬管理体系中存在的主要问题
单一的薪酬分配制度无法同时满足不同阶层员工的具体要求，因而也不能起到激励与约束的作用。具体体现在：部分国有施工企业的岗位绩效工资制，表面上，这项制度虽然属于新型的“平均主义”，但实际上却无法实现真正的公平，更不能发挥原有的激励作用。另外，大部分企业并不具备超额利润分享制度，致使下属单位只关心达成规定的利润指标，而不会钻研如何为企业创造超额利润。
绩效考评流于形式，缺乏一套系统、科学、层次分明的绩效考评体系。设置的部分关键考评指标缺乏科学的指导，甚至有的企业并未设置。致使关键考评指标无法体现出企业管理阶层各岗位的特点或项目建设指标的特点。如很多企业并未将工程资金回收率作为考评指标，导致企业每年完成的项目数量较多，产值也高，账面利润可观，但因没有及时回收工程资金，使其成了“烂账”，企业便无法获得相应的利润；考评项目部时，没有将目标成本作为重点考评内容，因此，一些项目本来中标单价较高，最后的利润指标却和中标单价低的项目没有太大差别；考评过程中，都是根据月度、季度和年度指标来考评，没有抓住考评重点；设置的主体比较狭隘，部分考评人员完全根据主观意愿打分，致使绩效考评结果没有说服力等等。
企业中骨干人才的薪酬缺乏竞争性，致使企业内部人才流失现象比较严重。当前的建筑市场中，高素质且具有丰富的从业经验的人才供不应求，很多民营企业、监理公司、建设单位和外资企业纷纷以高薪从国有施工企业挖走骨干人才，导致国有施工企业中出现了严重的人才的流失。因此，当务之急是对骨干人才实行具有一定竞争力的薪酬分配制度。
2 如何改进基于绩效的薪酬管理体系
2.1 根据薪酬市场调研结果来划定岗位薪酬标准 为发挥薪酬的激励作用，每年企业人力资源部都要关注由行业主管部门制定的劳动力市场工资指导价位和工资指导线，与同行业的企管人士共同探讨人才流失问题，不断完善自身的薪酬制度。理论上，可根据市场平均薪酬标准来确定普通员工的薪资，按照领先于市场平均薪酬水平的标准确定骨干人才的薪资，而核心人才的薪酬则要根据建筑市场中同类岗位的薪资标准来发放。总之，必须根据各阶层的具体标准来制定各岗位的年度薪酬标准，并将企业中高层领导、骨干人才的薪资水平作为重点来对待，以更好的吸引人才，并留住人才。
2.2 建立科学的目标管理绩效考评办法 推行目标管理绩效考评办法，一是要构建一套完整的绩效考评体系，纵向到底，横向到面，应该按照各阶层岗位的特点制定科学的绩效考评办法，并逐一考评各阶层的职能部门、班组及个人，确保考评工作全面推进；二是以关键绩效指标指导各阶层确立合理的奋斗目标，量化或细化个考评指标；三是明确每个考评指标在考评评价体系中的权重；四是每个阶层考评的频次和节点一定要符合考评的实际情况；五是考评时必须签订相关责任书，利用工作人员述职、审计、资料翻阅相结合的办法，使考评信息对称，而且为确保公平、公正的进行考评，且考评信息要准确；六是考核工作结束后必须编制考核报告，按照考核结果发放绩效薪酬。
2.3 对公司、分公司主要实行年度考评 考评指标采用百分制，按各个考评指标的重要程度确定与其对应的分值。笔者所在公司虽然也对下属单位下达年度资金回收率、已完工项目的应收账款回收率两项绩效考评指标，但基本流于形式，并没有把着两项指标真正的落实到考评中。有的工程项目虽已完工很长时间了，但却形成了历史应收工程债。企业领导者必须高度重视这些问题，并采取相应的措施妥善处理，只要满足了合同约定的收款要求，就应该立即指派工作人员尽快收取在建工程的资金，利用法律手段催收建成项目的工程款。实践证明，通过该措施开展工作，收效较好，且能有效确保企业资金正常运转，从而避免了企业因此蒙受经济损失。
2.4 对职能部门的考评实行目标管理绩效考评办法
①编定各部门年度目标时要参照公司年度目标、岗位及部门的职责，由于部门众多，不能将工作内容量化处理，而且不同的岗位对职能要求也不同，可通过管理要求和工作任务将其进一步细化。
②健全各部及岗位职能，使考评有据可依。
③部门主要负责监督、指导、协调、服务和检查，故可采取360度考评，以广泛收集各考评主体的意见。
④对职能部门进行月度、季度、年度考评。
每年各部门完成计划的编制工作后，经理与各部门领导谈话，进一步明确工作重点，商定年一个合理的度目标，年度结束后以部门领导述职的方式，分别与年度目标作比照，再由企业中的领导阶层和员工代表进行综合考评，同时各自给予一定的权重，以明确目标，确保公平、公正、公开的开展考评工作，也使考评结果更令人信服。
3 科学建立基于绩效的各层次薪酬管理体系
企业整体绩较能够反映出工资总额的具体情况。企业应按上级主管部门制定的工资总额实行规范化管理，充分考虑自身实际情况，转变和产值挂钩的办法，采取与社平工资指标、国有资产保值增值率、企业净利润增长率和工资指导线等指标紧密相连的工资总额管理方案，所属单位和部门参照相应的规范提取月度、季度、年度工资总额，同时制定每年的工资增长率。
企业应针对员工所在岗位特点采取相应的薪酬分配方式。公司和分公司领导推行年薪制，采用基本薪酬及年度绩效薪酬相结合的管理办法，而且是按照单位完成的利润指标制定与之对应的年薪制度，年薪与利润成正比。一般来讲，基本薪酬是确保领导阶层的基本收入，而完成指标则与绩较薪酬直接挂钩；职能部门薪酬分配采用岗位绩效工资制，主要包括岗位工资及月度、季度、年度绩效工资组成，但员工与领导阶层的年度绩效工资存在一定的差别，给员工的年度绩较工资重点是确保其相对稳定；项目部推行期薪制，由岗位工资及节点考评、竣工考评、月度绩效工资组成，项目建设结束以后按资金收取方面的具体情况将竣工绩效工资分期兑现；而各岗位的操作人员则要采取多种薪酬模式相结合的分配方式，按其岗位特点及具体要求，采用月工资包干制、岗位绩效工资制和工程量计件制；特招人才或骨干人才可采取协议薪酬制，“特才特薪”，做到才有所得、才有所值。
设置一定的绩效奖励作为对薪酬管理模式的辅助管理方案。对于在企业经营、管理与科技创新、质量创优等各专业中，为企业做出突出贡献的优秀人才给予表彰和奖励，激发各岗员工动作的积极性，真正实现企业与员工双受益、双发展。
将绩较薪酬和绩效考评有效对接。在实践工作中，各阶层层次的绩效考评的档次、频次和结果必须对应薪酬制度中一定的绩效工资类别，同时建立薪酬计算和发放的管理模式，保证其及时兑现，充分体现绩效考评和薪酬分配的激励作用，从而有效避免新型的“大锅饭”、“搭便车”现象的产生。实践证明，绩效薪酬管理体系大幅度提高了员工对薪酬的满意度，人才流失尤其是骨干人才的流失现象明显减少。
4 结束语
国有企业中薪酬福利、绩效考评方面存在的具体问题远不止这些，因此，必须坚持具体问题具体分析，采用科学的途径解决问题。以上论事只是笔者根据自身工作经验提出的一些思路，仅供大家借鉴。重视岗位工作分析，做好岗位说明书，也是企业人力资源管理中不可忽视的一个问题。在时刻变化的企业工作环境中，一个适当的工作分析体系，对于企业中人力资源管理体系的构建也起着至关重要的作用。它能为企业编制定员提供了科学的依据，且反映了企业在人员聘任及员工考评工作的客观标准，同时也有利于企业进一步明确员工的绩较考评和薪酬分配制度，为企业开展员工培训活动、提高员工工作能力提供了一定的条件；此外，一套合理的绩较考评和薪酬分配体系能帮助员工明确工作目标，调整企业内部的人际关系。做了工作分析，有了规范、实用的岗位说明书，进行科学的岗位薪酬评估，参照外部同行业薪酬数据，合理调节薪酬，使薪酬与工作业绩挂钩，真正体现人才的价值，起到激励作用，而员工积极性和工作热情的激发，必将提高企业的竞争能力。