摘要：施工成本控制应从事前、事中、事后3个方面做起，加强内部成本核算，做好过程签证，提高成本管理水平，形成科学完善的管理模式。 关键词：成本控制成本管理 成本核算
Abstract: the construction cost control before, during and after the event, from three aspects, starts to strengthen internal cost accounting, doing well the visa process, improve the cost management level, and to form the scientific and perfect management mode.
Keywords: cost control cost management cost accounting
中图分类号：TU71文献标识码：A文章编号：
前言
建筑业作为我国国民经济的支柱产业，在经济建设中起着举足轻重的作用，它在增加国民经济收入、加强基础设施建设、解决农村富余劳动力等方面做出了突出的贡献。然而，目前我国建筑业仍存在着管理粗放、成本偏高、利润偏低等问题。因此，加强项目成本控制具有重要的现实意义。项目部是企业项目成本控制的管理中心，也是成本控制的源头，本文就项目成本控制问题提出几点建议和看法。
1 项目前期的成本控制
1.1 认真编制好标书中的技术标和商务标
(1)技术标的编制内容要全面，由于编制时相关资料不完整，会存在许多不确定和不确切的因素。为避免中标后处于被动局面，可在文字叙述方面下功夫。例如成品保护，可在投标方案中提出采用什么方法，投入什么物资，从而对成品起到保护作用，这些都为今后的结算工作埋下伏笔。
(2)商务标的编制必须紧密结合招标文件、答疑、施工图纸、标准图集等可利用的资源，准确核算工程量，做到无缺项、漏项，套价合理。如清单计价固定单价法，在核量过程中发现清单量少的，应综合考虑各种因素寻找突破口，从而减少结算风险。
1.2 与建设方合同的签定
在合同签定前，需明白本方的优势和劣势所在，从投标文件寻找突破口，研究有利点、不利点，注意用词的严密性，谨防疏漏，争取在合同中将不利点转化为有利点。同时要注重结算方式、材料定价、实施过程中可能存在的风险索赔等，争取合理条款，避免“霸王条款”的出现。
1.3 合同的交底学习
项目经理要反复多次地组织项目管理人员对合同进行交底学习，明确合同范围及相关注意事项、特殊要求，如固定单价合同，一定要明白合同约定的工作内容，及时办理签证手续，为今后的结算工作提供依据。
1.4 严格选择、搭建优秀的项目班子
坚持以人为本，严格用人制度，为项目配备优秀的项目班子。项目经理是项目的直接领导者和组织者，是整个项目的核心，与整个项目的成本控制乃至盈亏有着密不可分的联系。所以，项目经理的选择对于项目成本的控制至关重要。一个优秀的项目经理，不仅应掌握完成本项目所需的各项专业知识，而且应具备优良的品质和一定的管理才能。当然为项目经理配备优良的项目管理人员也是一个至关重要的问题，应当给予项目经理较大的人事权力，使其能更合理地安排各个岗位的管理人员，避免企业管理层不合理的干扰。项目经理要经常组织各类专业培训和技术指导，以提高员工的职业素质；项目部要设立严格的奖惩制度，责任明确到位；将项目成本与每个人的利益挂钩，使人人都能树立成本意识，控制项目成本，实现利润空间。
2 项目实施过程中的控制
2.1 加强内部成本核算
中标后，首先应编制标后预算，并及时与投标预算进行对比，分析二者的差距所在，找出赢利点及潜亏点，做到心中有数；编制成本预控措施，制定项目总成本计划并逐月分解，做到有计划、有落实。
2.2 做好成本管理“三对比”
每月进行月度计划成本、完成产值、实际成本等3项的对比、分析。专人核实当月完成产值与成本支出是否同步，与月度计划成本有无出入，差异在哪里，并及时进行调整，以确保月度成本的准确性。在此基础上进行盈亏原因分析，吸取成功的管理经验，提出补亏措施及下个月的预控办法，同时要有人监督实施，对存在的薄弱环节和不足及时纠偏。
2.3 做好过程签证
项目部人员应将实物量增加和变更逐项列表汇总，对发生的合同外增补事项，要及时向建设方提出签证和费用索赔要求，并要求及时给予书面确认。
2.4 人工费的控制
人工费约占工程总造价的15％ ，在工程造价中占有较大的比例，对其控制应做到以下几点：
(1)平时多储备劳务信息资源，也可采用招投标的形式，选择素质高、价格合理的队伍。
(2)狠抓现场管理，坚决杜绝非生产用工和人情工。
(3)严格控制签证的发生，未得到甲方签证的用工不得给分包方。
(4)加强项目人员的动态管理，减少管理费支出，奖罚分明，严格按公司的奖惩制度执行。
(5)合理安排工序、严抓质量，避免窝工、返工等现象的发生。
2.5 材料费的控制
2.5.1 材料用量的控制
(1)在符合设计要求和质量标准的前提下，合理使用材料，有效控制材料消耗。
(2)依据标后预算编制材料总计划，依据工程进度编制分部分项材料计划，经核算部审核后，由材料部编制材料采购计划，严格控制材料用量。
(3)在材料使用过程中，对于部分小型及零星材料，依据消耗量定额计算出用量，将其折成费用，也可由劳务分包方包干控制。
(4)实行限额领料制度，剩余材料及时办理材料退库手续，或将其合理地利用到其他工作内容，杜绝材料的浪费；实行节奖超罚制度，责任到人。
2.5.2 材料价格的控制
材料价格主要由材料采购部门控制，控制材料价格主要是通过掌握的市场信息，采用招标和询价等方式控制。
2.6 机械费的控制
(1)合理安排施工生产，减少因施工安排不当引起的设备闲置。
(2)加强机械设备的调度工作，尽量避免窝工，提高现场设备的利用率。
(3)加强设备的维修保养，避免因使用不当造成机械设备的停置。
2.7 其他因素的控制
(1)积极采用新技术、新工艺、新材料，在保证工程质量的同时，通过提高工效、节约能源和材料等，达到降低工程项目成本的目的。
(2)优化施工组织设计，充分利用人力、财力和物力，使项目施工达到质优低耗的效果。
(3)对发生的工程变更，要及时办理签证手续，提出索赔要求
3 项目后期的成本管理
3.1抓好工程竣工结算
要高度重视结算工作，根据每一份签证、变更认真作出竣工结算，并建立互审制度，互相督促检查，杜绝漏洞，从而获得好的效益。
3.2加大回款力度
工程款的回收是项目部的一项重要工作，对已完工未结算的工程应敦促业主尽快结算；对已完未结且无法协调解决的工程款，必要时运用法律武器维护公司的合法权益。
3.3加强资金清欠工作
在建工程要按照合同条款的规定收取工程进度款，防止欠资的产生及增加；对有可能拖欠资金的要及早实施预控措施和手段，防止工程竣工后大量资金拖欠。
4 结语
项目是企业效益的源泉，是企业成本的中心。项目成本管理是施工企业管理的一个永恒的主题，是一项长期的工作。因此，要不断增强成本意识，提高成本管理水平，形成科学完善的管理模式，只有这样，企业才能在竞争激烈的建筑市场立于不败之地。