从专业化起步 中国的网络零售商，如无意外，都将是从专业化起步的。这是受到了客户群体特性和产品特性的双重约束。 比如，客户群体特性决定了京东商城的专业化从计算机类产品开始。
早期中国互联网网民群体相当有限，网络购物的复杂程度要远高于新闻浏览、IM即时通讯、Email、BBS等其他互联网应用，所以早期能够和敢于实践电子商务的，基本都是IT从业人员。他们对电脑外设的需求强烈，自信有一定的识别能力，有很强的电脑操作能力，无论是注册流程、购物流程、包括网上银行电子支付都不在话下。加上早期D1Y精神遍布各个高校和IT群体，使计算机类产品成为中国网络零售中最早也是最容易结出果实的产品线。这让京东一开始就站在一个正确的起点上。
而造就了当当和卓越的是图书的特性：完全标准化。书籍是最标准化的产品。除了纸张上面文字和图片内容有区别，从物理上，所有书籍都是相似的。卖书的只要告诉客户书名、作者、出版社信息、印刷年份、价格等信息(最多再加一个封面小图)即可。消费者相信网站销售是正版图书，就无需担心假货、旧货、返修货等问题。所以图书成为电子商务启蒙发展阶段又一大产品群。
在中国互联网的早期阶段，网络零售商过早选择多元化就是选择自杀，因为那时能成功的产品线非常有限，在互联网上卖百货根本卖不出去。
多元化的动力：规模和利润的驱动
随着专业化的深入，几个巨头都面临发展的一个困境：市场规模。
以当当和卓越为例，这两个公司的图书业务加起来占线上图书市场的比例已经超过80％。继续专业化下去，除了客户群体自然增长和客户消费增大之外(这个增长速度完全不能满足互联网公司的发展需求)，就只能从竞争对手那里挖客户了。
果不其然，两大巨头开展0元免运费活动，结果却是单笔订单额下降，毛利走低，杀敌一千，自损八百。
卓越和当当早早深耕，经营情况却“苦苦挣扎”。所以卓越早早提出转型，从图书市场向家电，百货、美妆领域延伸。
其效果呢?随着图书在卓越的销售占比下降到50％以下，卓越在和当当竞争中一举甩掉“老二”的帽子，在图书市场份额还是低于当当的情况下，总销售额却一下子走到当当前面，并拉开一定距离。而当当转型的慢，目前图书占比还在70％左右，依旧要面对外界对其“全年盈利”问题的拷问。
利润率是任何一个公司都必须要面对的问题。当当和卓越10年以来价格战的厮杀，对于图书市场的整体拓展功不可没，但对于公司的毛利率却有重大的伤害。
凭借计算机类产品单价相对图书较高的先天优势，京东很早就取代当当，博得独立B2C头牌，但是新蛋、绿森等同类公司在产品定价策略上力争不高于京东的激烈竞争，使京东一直难以提高毛利率。京东已经在部分单件数码产品上赚不到钱，最后要向代理商或者厂家要返点。
因此，京东开始多元化，试图用新晋产品的利润，来补贴数码产品，压制3C数码竞争对手的发展。
所幸的是，京东的客户群体长期面对计算机类产品，单价水平明显高，在多元化途径中，顺风顺水，很快就拓展到家电领域。这一转型，甚至已经隐约开始冲击国美、苏宁这样的线下超级零售巨头。
现在京东一个客户下单金额超过三千、五千非常正常。因为多元化，尤其引入家电产品，京东大幅提高了自己的单件产品毛利率，快速提升了规模，其目标已经从计算机类产品转移到家电。这种转型，让京东确立了自己下一阶段走“线上国美、苏宁”这一战略目标。
而作为多元化最慢的独立B2C巨头Vancl、麦考林来说，目前还未遇到规模压力和利润率压力。专业化的支点依然牢固，是他们还未进入多元化的本质原因。
陈年自己也说了：衣服比图书好赚多了。确实如此，尤其Vancl一开始就走自有品牌之路。这是与京东、当当、卓越、红孩子的最大区别。自有品牌保障了Vancl能够在未来一定阶段内摆脱对手价格战的骚扰。京东销售的是别人的品牌，所以连买特网这样的新手都能在网站上进行“价格举报”――如果买特网价格高于京东，客户可以获得退款等。这就是血淋淋的价格战。
而Vancl却无此忧。同样一件衣服，打上不同的logo，就是不同的价格；同样的鞋子，打上耐克的牌子，售价可以高出i10倍；同厂同质产品，仅仅没有商标，就只能成为夜市地摊货。
Vancl一开始就坚持自有品牌，这保障了Vancl的利润率，使Vancl在竞争对手欧莱诺、鲁泰等新兵追赶下，继续保持着高出互联网B2C平均水平的利润率。
Vancl现在的广告成本支出占零售价的30％～40％左右。随着市场的稳定，和Vancl品牌深入人心之后，Vancl只要在广告费用上节约一点，那毛利就足够3C数码和图书眼红了。
正因如此，Vancl多元化非常慎重，轻易不肯涉足低毛利领域的产品。但是笔者是非常怀疑，随着服装市场快速增长，如果Vancl还是以如此速度发展，瓶颈到来是迟早的，也许哪一天Vancl很可能向自有品牌的珠宝、黄金、白银饰品领域或者美妆领域拓展。这就要看Vancl在服装领域的发展速度了，在线上服装市场未饱和之前，Vancl还有很大的空间可以向前冲刺。
初始选择的领域无法满足网络零售商的扩张，他们就有天然的动机选择多元化。在选择多元化的过程中，产品毛利是核心。
能够稳享自有品牌高和J润保障的，轻易不会向其他领域进行多元化扩张。而目前已经多元化的公司，像京东、卓越将继续努力寻求更高毛利的产品线，甚至在某些特殊情况下，推出部分自有品牌的产品(实际上卓越正小规模地进行类似行为的尝试)。
网络零售专业化还是多元化，更多的是网络零售商自身发展压力的结果。像当当这样，后知后觉、转型慢动作慢的，才是真正容易掉队的。