篇一：李开复：如何找到创业的最佳切入点
新浪科技讯 6月3日下午消息，在新浪创业主办的《新创课》第一期“解码创业融资从0到1”上，创新工场董事长兼首席执行官李开复，创新工场投资总监张丽君和创新工场投资经理姜证严分别就创业融资发表了演讲。
创新工场自2009年起创办，已投资项目中有超过20家团队估值过亿美元，包括美图、快牙、Face＋、有妖气、墨迹天气、天天用车、51用车等，是名副其实的“亿元美金创业者的摇篮”。
针对创业者在早期创业阶段如何选择等问题，李开复博士强调道，“巨大的市场是你对未来的愿景，而狭窄的小市场才是创业者应该找到的切入点，达到狭窄领域的垄断以后，再逐渐的去扩张，才是互联网领域最好的创业机会。”
以下是李开复演讲实录：
今天有机会跟新浪合作这次活动，特别有意义。
今天，其实在国内真的是一个特别棒的创新创业的浪潮。我刚从美国的硅谷回来，那边有非常突破式的想法，还是全球领先的，但是我觉得今天在国内我们看到很多的现象，会让中国成为世界上最棒的一个创业者的乐园。
原因有很多，比如说我们的人口红利，我们的市场，我们有很多人都在参与共享经济这一革命，我们有很多传统企业目前看来实力不足，我们用互联网力量可以打造一个新的互联网品牌，这个在国外相当难做到。整个VC投资圈，中国的生态系统是除了美国之外全世界最健全的，而且有很多资金涌入，再加上整个二级市场最近存在的机会，还有本身上市的机会，这些全部叠加起来，如果真的是想要做一个创业者，没有比中国更合适的国家了。所以你们非常有幸，是在正确的时代出生在正确的国家。那么下面呢，就是要把握好这个机会。
怎么把握这个机会呢？
我们其实刚和群英会的一批创业者也在开会讨论，其实作为创业的第一步，我觉得特别重要的是一定要找到符合趋势的一件事情。因为很多事情，你去抗势是很难成功的。我们今天想想哪些领域将要腾飞，那些旧的品牌或者旧的产业将被革命革掉、将被取代？未来人们会涌入哪些不同的领域？这个其实我们都可以推想出来，所以不要抗势，要顺势而为。
第二，当你做一件事情的时候一定要特别记得互联网规律。因为互联网正在革所有人的命，但是其实还远远不够。如果我们观看过去开商店，被淘宝、京东、阿里打的落花流水，但是那只是刚开始，现在滴滴、快的、 Uber做的非常好，下一步出租车要倒霉了。但是这只是刚开始，未来所有的行业都会被互联网所颠覆。
所以要真的了解互联网的准则，互联网的准则到底是什么呢？我们刚开始上互联网的时候，认为互联网的准则是开放、平等、人人共享，都是些充满理想主义的词。但是我们仔细想一想，互联网的商业逻辑其实跟这个是不一样的，互联网的商业逻辑其实是垄断。如果今天谁要做搜索引擎可能吗？谁要做跟微信对抗的可能吗？谁要做淘宝可能吗？这其实是不可能的。
因为在互联网领域里面你开发一个平台，它所能达到的边际效应跟增加用户他所花的钱跟传统企业是不一样的，你做一个传统的东西刚开始滚动，每一个人越来越难获取。因为刚开始你把你想要卖的东西跟那批人拉过来，再要拉新客户可能就要降低成本、打造品牌等，可能会越来越难。但是互联网反而是越来越容易，如果你能达到一个行业领跑者或者垄断者的地位的话。其实做好互联网，它的核心是垄断。
第三，什么叫垄断呢？千万不要误会我在鼓励大家做一个巨大困难的东西，因为那个是绝对不行的。垄断是怎么形成的呢？如果我们看当年的腾讯，它的垄断是怎么形成的，当年的FaceBook它的垄断是怎么形成的，它其实是找一个非常简单的切入点。但是这个切入点一定是跟垄断有关的，当你创业的时候千万不要想我要找一个巨大市场，我要成为行业的85名或者是第36名，这都没有意义。你要想在这个巨大的市场，这是你未来的愿景。但是在巨大市场里，有没有狭窄的小市场，是我可以进入的切入点。
FaceBook它做到的就是让大学生在里面彼此实名交流，这是它的切入点。但是这个还不够小，他先把哈佛一个学校做好，然后才进入常春藤，才进入更多的学校，然后再慢慢地进入开放注册。其实FaceBook的案例特别好，因为它了解了垄断的力量，但是它是量力而为。你刚开始达到一个非常狭窄领域的垄断，再去扩张。
比如说创新工场投资的一个公司叫做要出发，你们不见得知道这个公司，因为他做的是一个特别狭窄领域的旅游，但是它现在的收入是非常可观的，它没有说创立第一天就要跟携程和去哪儿竞争，他说他只做周末假日的驾车行，把这个领域垄断，但是把这个领域垄断也是很困难的，先是做广州附近的，做完再做杭州，再往下再做其他城市。
所以其实无论是要出发的案例或者是FaceBook的案例都是慢慢来的，当Facebook拿到美国大学生爱好的时候，其实当时它还不是最大的社交网络。但是在大学生这个人群里面，它已经是无敌的了。
今天要出发在中国的旅游行业里面排名可能能进前十就不错了，但是在假日驾车旅游的领域没有人打的过它。为什么互联网垄断效应这么重要呢？因为当你一旦获取一批用户以后，他们对你的使用是忠诚的，你对他们的留存是不断地在努力的，然后你会不断的增加他们的福利，让越来越多的人喜欢过来，同时也提升了竞争对手他所要进入这个行业的基础门槛。
如果你看到Peter Theil这本书，他前几天刚到我们这儿来。就是谈到说怎么先找到一个特别狭窄领域的垄断，多狭窄呢？要狭窄到你把今天手里的钱花完的时候就能达到垄断，是这么一个狭窄的领域。如果我要先融三千万、两千万，甚至一千万，这不够狭窄，你的眼光太大了，达到狭窄领域垄断以后，再逐渐的去扩张，所以这才是真正在互联网创业特别好的机会。
待会会有更多的讲师会更深入的谈怎么找到这个领域，怎么样让它快速地成长，怎么样得到很好的杠杆，怎么样去融资，怎么样去雇人和聘请等等各方面。所以创业本身是非常大的事情，我希望能够传达的是，大家用互联网思维，但是一定要专注把一件事情，在一个狭窄领域里毫无疑问地干到第一名，这一点达到了，对你未来的商业的滚动是巨大的力量。这一点达到了，你下一轮融资也会容易的非常的多。这一点达到了，你要招聘，也是特别重要。我觉得过去我们用传统商业模式思想或者用比较理想化的互联网的思想，并不见得会这么想事情。所以我现在希望如果今天讲一件事情，希望大家要记得专注狭窄领域里面达到第一的垄断地位，这比任何其他的事情对各位都会更重要，谢谢。
篇二：如果你是创业者,你该听听李开复这8个建议
我在苹果、微软、Google 这三家伟大的公司工作过，中国最近也出了几个很大的公司，但大家还是觉得，跟这些顶尖的基业常青或者长期伟大的公司，还是有些差距。
所以，我今天想分享一下，我在这三个伟大公司，学到的八件事情。这也是我以前没有做过的演讲，可能有些内容，也许是大家第一次听到的。
我回头想一想，我在这三个公司，看到的哪些事情是这三个公司，至少两家甚至三家都有做的、而且国内很多大的公司还没有做到的。
我们都知道，中国的创业，在执行力、迭代能力、洞悉用户、赚钱能力、商业模式，都是非常牛的。但是，我今天想讲讲这些之外的八件事情。
01公司有宏伟愿景
这三个公司在公司的愿景方面，都是非常重视的。而且，会花很长时间讨论「我们的愿景应该是什么」。而大部分，我的中国公司创业者朋友们，没有做这件事情，或者做的比较虚。我们也看到很多大公司，愿景是以用户为中心、以人为本，或者诚信，或者成为行业最伟大的什么——感觉真的很虚。
但一个公司，根据我的经验真的需要一个宏伟的愿景。
举几个例子：
美国福特的愿景是：让每个人都能买得起车，让每个人都能看到很美的环境。 日本索尼的愿景是：改变日本货是劣质产品的观点。
所以，可以想像愿景对公司有多么大的影响。一个是员工工作的动力，觉得不是仅仅为了赚钱、养家糊口工作的，而是帮助我们国家在国际扬名或者改变不好名声的。福特的每个人想，帮助每个美国人都能买得到一辆车，鼓舞每个人。当他开始做汽车的时候，就会考虑这些，当你面临问题差路的时候，应该怎么做？一个好的公司愿景，应该是可以帮助一个公司管理作出好的决策的。所以，当你的愿景是这样，选择就会非常明
确。
我曾经工作过的几个公司，也都有非常宏伟的愿景。比如在 Google 的时候，Google 的愿景就是能够组织全球的信息，让每个人都能随时、随地获取。我想，这样一个愿景，如果你面临了比如 G-mail 应该收费还是免费使用这个问题时，由于这样一个愿景就很清晰了，当然是后者。
微软，也有一个很伟大的愿景：让每个书桌上都有一台电脑。这在 25 年前，真的是一个不可想象的事情，但后来达到了。当然，你达到你的愿景有时也是一个麻烦事，因为你需要一个新的愿景了，因为你的旧愿景已经达到了。但微软当时就没有做的非常好，当时经过讨论，公司的新愿景是：帮助用户发挥他们的潜力。——这就很弱，因为讲的很虚了。
所以，一个很好的公司，一定要想，有什么样的愿景，可以鼓舞每个员工每天的工作，当他面临很大抉择的时候，能够帮他做对判断。
02非常棒的领导人和管理机制
非常棒的领导人是什么意思呢？可能我们会认为，每个人有不同的领导风格。我们看过有些领导者是非常善于沟通；有些领导者非常独裁，但是有魄力；有些领导者，可能非常民主，有些可能非常会放权；有些可能会非常好的研究商业模式，然后来分工。
到底哪种是最好的管理模式呢？
其实我的总结是：最好的领导者，他需要有多种领导模式。任何一个只有一种模式的领导者，他最后都没有办法打造出一个伟大的公司，因为每家公司都可能会有不同的情景，公司可能会在冲刺的时候，非常需要一个有魄力的领导者、沟通能力很强的。但是，当一个公司达到稳定的程度，准备培养年轻人的时候，需要好的导师、教练型的领导者。而公司面临危机的时候，可能需要一个独裁者。当公司有一批很有能力职业经理
人的时候，需要一个放权式的管理者。
所以，一个真正好的领导者，我经历了比尔盖茨、斯蒂芬，经过了苹果一批非常优秀的领导者，这些人让我看到，他们真的能伸能屈。
当然，要有自己的风格，但要牢记一个真正伟大公司的领导，是能够在不同情景下，用不同的方式管理自己的公司的。
可能你看到，Google 的拉里佩奇，觉得他彬彬有礼，但其实面对公司重大决定的时候，是非常果断、非常坚决的。你可能会觉得乔布斯是非常独裁型的人，但他可以感动他的员工，最新的《新乔布斯传》就是写的这些故事。
所以，必须要有一个组织结构，让公司能够执行起来，在每个公司都有不同的结构。我在 Google 碰到的结构，是我认为最适合创业型公司，而且是可以从 0 做到 10000 的。
这套机制叫做 OKR，有以下几个成分：公司要有各位大的愿景；每年我们知道往这个愿景迈下一步；每年要达到什么样的目标；这个目标有什么样以数据为根据的结果，来衡量今年是否有结果达成。然后，再从一年拆分到每个季度，再从整个公司拆分到每个部门，每个部门拆分到每个经理，每个经理拆分到每个个人。
Google 的做法，就是让每个人都有自己的目标，每个人都有年度的考核，这些考核一定要是 SMART 的，S 特定，M 可衡量的，A 可达到的，R 是相关的目标，T 是基于时间的（你的目标不是永远的，而是今年几月几号要能达到什么样的程度）。
所以，如果我们公司一年能够划分为四季，一个公司划分成多个部门，每个部门划分到每个个人身上，而每个人的目标加起来，部门就达到了自己的目标，部门的目标加起来就会达到公司的目标。这些都是公开的，你就不会有任何猜测你是为什么做这个事情，而会清楚的知道为什么没写出来这个程序，因为你有更重要的事情要做，那我能不
能帮你达到你的目标，然后我达到我的目标。
所以，这是 Google 发明的，也是 Google 发扬光大的。Google 从 10 个人做到我离开的时候 10000 个人，都在用这套系统，很多公司也在用这套系统，这是个非常好的，可以让千人公司能够执行的非常好、非常快的方法。
03每个公司都有自己的产品方法论
周鸿祎昨天来了，他是中国最优秀的产品经理之一。但每个公司都有自己的做法，在这里跟大家说一下，你要知道自己的公司产品方法论是什么，坚持用这个方法论去做，确保它的可扩张性。
微软的产品方法论是什么呢？比尔盖茨坚信，微软的一名大将写了一个博士论文，其中提到只要雇一个聪明人，他把大工程拆分成小工程，再雇一批小工程就可以，写出规格的 API，一搭起来就 OK 了。这就是微软整个公司建立当时的基础，微软当时做的很多事情都是用这个方法做的，所以微软能用 3 万个人写出 windows 出来，微软就会有很出名的设计师、架构师，其中的架构师就是天才，他的设计找一批小朋友就能形成大成就。
Google 的产品方法论是什么呢？降低摩擦，只
04什么才是伟大公司应该做的事情
乔布斯，是多么骄傲的一个人，是多爱面子的一个人？但是当他回归苹果的时候，他做的第一件事情是什么？就是跟微软认输，当微软的傀儡，把公司的股份卖给微软，取消公司浏览器，植入微软 IE，拿微软的投资，承诺自己不做办公软件，用微软 Office，就是为了拿到微软的钱、投资、认可，让他买一段时间，来开发真正想做的下一代 iMac，甚至 iPad、iPhone。
所以，即使伟大、骄傲、自信到乔布斯的程度，他还是在需要的时候能够忍住，能够放下自己的面子，能够对自己最羡慕嫉妒恨的人，能够俯首称臣。
我你在网上可以搜到一幕：苹果的发布会里出现了微软的 logo。就像 1984 一样，就像苹果已经被征服一样，但之后看这件事情多么正确，因为他买了一段时间，让他能够开发他想要的东西。所以，每个创业者在我们自信、骄傲的时候，不要忘记了为了自己的公司要作出艰难的抉择，需要放下自尊跟不认可的人作出一些妥协。
05留住人才
在苹果，我在读博士的时候，有一个博士是世界最棒操作系统的开发人员和研究人员，这个团队的 20 个人，19 个都被挖到微软去了，只有一位论文还没写完，留在了 CMU。那时候乔布斯就来到了 CMU，他当时离开了苹果需要做操作系统，他就干脆把这个定下来，这就是当年我的同学阿碧特 · 丹尼，如果你是真正 20 年以上的苹果粉的话，就会知道当年的苹果操作系统和 iMac 是不能用的，烂到不行。
可是真正解决苹果的从技术上来说是阿碧特。把苹果的操作系统整个替换掉了，重新雇了一个人，这样一个人对一个公司值多少钱呢？这样的人才肯定是无价的。
我在微软的时候，当时碰到一个人，当时微软接受了和 IBM 合作的操作系统，因为 Windows 当时有一个问题，自己不做 Windows，但当时这个人说解决了 Windows 的这个问题，拯救了公司。
篇三：创业失败的10大原因---李开复
创新工场李开复：创业失败的十大原因：缺乏信任 不够执着
这也是我在创新工场上海基地开放日活动上的分享。在创新工场成立的3年多时间内，我们见过很多创业失败的案例，即便是拿到很好投资的团队，失败的几率仍很高，总结来看，大约有以下十点原因：
第一点：创业者的经验不够。最近十家在美国上市的中国互联网企业，其CEO在创业时的平均年龄是33岁，同时创新工场内拿到A轮的公司创始人平均年龄也约是33岁。中国特殊的教育体系和创业环境可能导致年轻的创业者面临更多的创业挑战，相比美国创业者，他们需要更多时间培养自己的情商、管理能力和社交能力，也需要更多时间积累人脉、加强执行力及组建、培养自己的创业团队。同时，中国互联网创业者还需要有足够的心态和经验去应对大公司涉足自己的创业领域。所有这些都是非常年轻的创业者很难具备的素养和经验。
第二点：创业者缺乏主人翁心态。真正的创业者要内心强大，有很强的自控能力，把公司当作自己的baby，无论公司出现任何}句题都能让员工有激情的继续工作下去;而不能试图先做一个公司，再请一位外部的职业经理人做CEO。
第三点：团队缺乏信任和能力的互补。创业团队如果由2-3个彼此信任、有默契、价值观相同且能力互补的创始人构成，则可以在创业之路上彼此扶持，提高创业的成功率。需要提醒的是，为避免未来发生矛盾，创始人之间需要尽可能熟悉彼此的价值观和能力特长，并且在创业之初就谈好利益分配口。
第四点：创业者的执行力不足。创业成功的关键不在于点子，而在于能否很好地执行。创业者的执行力强意味着能够深入思考自己的产品，追究每一个细节；同时有一个团队共同运营这个产品，使产品能够快速迭代。创业公司应比业内大公司更加拼命努力，而大公司出来的创业者有时会有打工者心态，总有被动完成任务的惯性，缺乏主动思考、寻找和解决问题的能力。
第五点：心态浮躁，经不住诱惑，缺乏耐心，甚至只是为了钱而创业。这样的创业公司会缺乏信念、耐心，经受不住诱惑和寂寞，甚至急干卖掉自己的公司以套现。以赚钱为唯一目标的创业者很难在创业中胜出。
第六点：创业者有太多点子、不够专注。拿到投资的创业者大都是聪明人，自然有很多好点子，并会动手实现，但这样容易分散创业的精力。在互联网创业时代，快速迭代、精益创业是有效的创业路径。而精益创业的核心，是专注做一个产品，
做好后迅速推广，获得用户后，从中学到用户新的需求，再进行新的产品迭代，从而形成滚动式发展。能够精益创业的前提是，当创业者做第一个产品时，一定要专注、集中全力、不分心。
第七点：更加关注技术，而没有把用户需求放在首位。在今天，越来越多伟大的创新是从用户需求和痛处导出的，以解决用户需求为出发点。不要为了创新而创新，更好的方法是从解诀用户需求出发。投资人不会因为创业者有领先的技术或专利而投资，而更关心产品解诀了用户的哪些需求、市场有多大、创业者的独特之处是什么，然后再问创业者用什么技术满足了该需求口。
第八点：履历漂亮，但是不接地气，技术已经过时。大公司出来的创业者往往比较官僚而且由干以往工作的业务相对细分，自身缺乏全面的业务能力，甚至有时专攻的技术方向可能已经过时，相反有时草根创业者会更敢干尝试、善干学习。提醒背景优秀的创业者，不要因为自己的履历很棒，就不去拓展自己的能力，不要因为自己的学历很棒，就不去学新的技术。
第九点：对产品不够热爱和投入、对创业缺乏信念和执着的坚持。创业者没能投入全力孕育产品和经营公司，创业碰到困难时，就想把公司卖掉，或者总是抱有打工者心态，希望能达到董事会的要求，得到董事会认可，而不是主动要冲到创业的前沿，去做自己应该做的事情，以证明自己、得到应得的回报。
第十点：直接山寨，不深入思考。我们反对纯粹山寨国外成熟的产品，纯粹拷贝;但是不排斥创业者借用国外的产品概念，采用精益创业的模式，在产品迭代中发掘本土化的用户需求和自己的创新理念。