近年来，在农行江苏省分行党委的正确领导下，苏北、苏中农行紧紧围绕“123”发展战略，全力践行“自加压力、外争第一、内增贡献度”的江苏农行企业精神，发展步伐明显加快。但苏北农行增速和发展水平仍低于全省平均水平，与苏南行相比仍有较大的差距。实现苏北农行可持续发展，是缩小江苏南北行差距，实现省分行提出区域共同发展战略的关键环节，也是苏北农行提高自身竞争力和风险防控能力的重要步骤。如何加快实现苏北农行可持续发展对提升江苏省农行业务经营水平和实现全省农行可持续发展具有重要的现实意义。为此，现根据有关资料和在淮安某分理处调查情况对苏北农行实现可持续发展需要解决的突出问题提出粗浅建议。
一、苏北农行可持续发展需要解决的突出问题
1、部分行的现代商业银行经营理念有待进一步提升。在业务快速发展的同时，部分分、支行没有正确处理速度和质量、规模与效益、业务发展与风险控制之间的关系，主动合规意识仍有待增强，制度执行力有待提高，精细化管理有待深入。一些基层行领导者还存在一定程度的急功近利思想，决策拟定和措施落实缺乏必要的前瞻性、连续性和科学性。
2、市分行集权过度，影响管理效率的全面提升。目前苏北市分行一级权力过于集中，导致分行机构庞大、效率低下，而基层行授权权限又过于狭窄，难以从容应对各种市场环境的挑战。这次在淮安楚州园区分理处参与整体移位，从业务发展的角度还不错，当年新增存款一亿多，对公与储蓄各半，在附近的各家金融机构中增量份额第一，网点为去年新装修，从一把手到员工工作态度积极而认真，从期间走访的2家企业均反映农行服务很好，但从长远发展来看，由于受人员结构（无客户经理）、信贷准入、交通工具、费用配置等因素的限制，客户关系还不够稳固，随时有被挖、被抢的可能，业务发展后劲明显不足。
3、市场竞争力不强，客户基础建设乏力。受客户服务机制不够配套、系统联动能力不足、产品功能不强等因素的影响，苏北农行的各项业务人均水平指标在同业中仍显不足。高端市场竞争力不足，导致客户总量偏少，优质高端客户更少。同时苏北农行还存在一定程度的固步自封、因循守旧和小富即安等落后思想，市场敏感性不强，对新形势、新变化和新要求缺乏全面、准确的判断，对新产品、新业务研究、推广不够；部门之间、上下级之间联动营销、整合攻关力度不够，致使客户基础与我行当前业务经营战略转型的要求还存在较大的差距。
4、疏于综合管理，集约化意识和能力不够。一是风险防控不到位。苏北农行网点存在的内控问题大都是省分行通过专项检查中发现的，分、支行自身查出的问题很少，网点自查发现的问题更是鲜见。因此，苏北农行网点风险问题，首先是分、支行风险管理组织架构、网点管控手段不健全，管控和管理能力亟待提升。二是综合功能发挥不够。目前苏北网点普遍存在着功能单一、营销意识不强、差异化服务不足的问题，营业网点作为营销产品和服务客户的主阵地作用发挥不够。三是干部员工素质参差不齐。内部资源配置不尽合理，特别是在业务高增长下人员短缺与提高效率的矛盾日渐突出。干部员工的年龄、结构和能力与现代商业银行要求差距较大；后备干部中缺乏高学历人才，员工中具有集约化经营管理知识和技能的人才不多。四是考核分配机制不科学。绩效考核方式不够精细，缺少各流转环节的精确配比，激励机制设计没有充分体现“责、权、利”原则，一线员工加薪幅度落后于全行业绩增长速度。
二、进一步推进苏北农行实现可持续发展的建议
1、确立先进理念，明确工作重点。苏北农行要切实改变长期存在的落后面貌，必须以科学发展观为指导，坚决秉承“发展是第一要务，控险是第一责任”的经营理念。一是把握市场脉搏。要将客户建设作为系统工程，全面加强客户关系管理，大力提升对优质客户的营销维护和价值拓展能力，夯实持续发展根基；二是优化营运方式。要集中全行有限的经营资源，对重点区域、重点时段、重点业务、重点产品、重点项目、重点人员给予资源倾斜，配置与同业相抗衡、与需求相对接、与目标相匹配的机制政策，抓住关键，快速突破。三是强化合规文化意识。要适应股改后的新要求，注重合规价值，注重风险管理，注重资本约束，注重有效发展，注重经营品质，实现客户价值、企业价值和股东回报的有机统一。
2、适度集权与分权，全面推行经营管理扁平化。目前省行在开展下沉管理中心的工作，苏北农行尤其需要在这方面下工夫。银行作为服务性行业，其业务发展不仅需要系统、数据、模型等技术工具支撑和流程保证，而且还需要结合当时当地的具体实际，及时分析、判断和决策，允许有一定的机动性和灵活性。因此苏北农行必须进行授权机制改革，转变经营管理模式，建议推行“抓大放小”战略，正确处理集权与分权的关系，除为了实现集约性资源、权力所必要“集中”之外，可以考虑将贯彻风险控制和满足客户需求原则结合起来，把大量低风险、例行性、比较机械而且信息系统可以实时监控的事项授权营业网点处理，在一定限度内，网点有权决定业务产品价格，有权制定客户个性化服务方案，有权决定个别业务领域的进入和退出。这样同时还有助于高管层面有足够的时间和空间进行高风险、非例行性和更为复杂事项的管理与决策。另外，要从加强二级分行机构管理扁平化着手，削减管理层级，即从三级管理模式(二级分行――一级支行――二级支行)向两级管理模式(二级分行一支行)转变，实行单独考核、动态管理。
3、改进业务流程，优化统筹管理。苏北农行要按照客户分类，建立“分行营销――分、支行联动营销――支行营销”的营销管理体系。整合会计结算、电子银行、国际业务、科技等部门，作为产品支持中台部门，负责为前台部门提供产品支持和技术保障。整合计划财务、资金营运、信贷管理、资产风险管理、人力资源管理等后台管理部门，并实行财务管理、资金调度、信贷审批、不良资产处置、人力资源调配、账务检查辅导和后勤保障集中。另外，要坚持内控优先原则，制定和完善内控管理制度，完善内控工作机制。要建立和完善信贷、资金、财务等核心业务的风险控制体系，实现前后台分离，通过二级分行集中管理，实现对分支机构和专业部门的有效监督与制衡，确保依法合规和稳健经营。
4、突出市场定位，构建可持续长效服务机制。苏北农行整体企业规模以中小企业为主，为此，苏北农行要把加强对中小企业信贷支持作为未来发展的新增长点，改进和优化中小企业贷款流程和考核机制：一是加大对农业产业化、农村基础设施的支持力度。要在确保大力拓展地方龙头骨干企业的基础上，保持农业产业化和农村基础设施贷款稳定增长，拓展与“三农”相关的信贷业务，积极开办农村综合性开发等中长期贷款，积极增加对高效农业产业化龙头企业的信贷投入。二是不断强化服务“三农”的基本定位。要进一步加大对农村的有效信贷投入，强化对农村金融的支持力度，健全农户贷款工作机制，完善和推广农户联保贷款制度，创新适应农户需求的金融产品。三是推进产品和服务方式创新。要进一步满足农村金融有效需求，鼓励在风险可控前提下，遵循原则大力开发贴近县域和“三农”需求的金融产品。四是加快建立和完善符合地方特点的适度竞争、服务高效的金融制度。要稳定并鼓励增设县域以下分支机构，进一步加大和改进面向“三农”的专业性服务体制建设，不断延伸对整个农业产业链的金融服务。
5、突出示范效应，加强联动营销。按照“大中小客户并举，分层营销，分类管理”的原则，建立横跨区域、立体交叉的综合营销体系。在具体实施过程中，要将系统性、集团性大客户列入二级分行或分、支行联动管理，配备由总经理、分管总经理为首席客户经理的营销团队；要将区域性、发展势头好的中型客户纳入支行管理，将优质小型、微型客户网点核心客户管理。同时，二级分行、一级支行要适时建立大客户服务中心、小企业服务中心和财富管理中心，实行立体管理、专业经营、集中管理。同时，要充分发挥综合绩效考核的“指挥棒”作用，建立“绩效优先，兼顾公平”的考核激励机制，实现对分、支行、网点、部门、各项业务和员工的全覆盖，提高资源配置效率。
6、加强“人本”管理，持续创新人力资源管理。一是优化队伍结构。建立健全公开公正、竞争择优和能上能下的干部选任机制，大胆启用优秀年轻干部，优化班子结构；要通过业务培训、交流轮换、挂职锻炼和公开竞争等方式，构建一支素质优良的各级后备干部队伍；要重点向县域支行输送大学毕业生，促进员工队伍特别是一线员工队伍结构调整优化。二是大力培养五类专业人才。要建立客户经理准入和退出机制，严格选拔条件，真正发挥客户经理的“五员”功能（即联络协调员、业务经办员、金融产品的导购与咨询、银行新业务的推销员、客户与市场信息的搜集员）；要按照资产业务、负债业务、中间业务和国际业务等不同条线产品配备专业产品经理，并与客户经理一道组成营销团队。三是全面提升员工的综合素质。要深入开展企业文化核心理念深植活动，持续开展各类专业人才，一线员工岗位培训和新产品、新业务和新技术适应性培训。四是健全员工管理与激励机制。要建立健全依法合规、能进能出的员工管理机制，实现员工管理由“身份管理”向“岗位管理”转变；要科学制定薪酬分配办法和奖罚激励机制，充分调动各级行领导班子、客户经理、产品经理、临柜人员等各层次人员的积极性和创造力，并要通过加强队伍评价考核，通过持证上岗、评级管理和末位淘汰等有效举措，增强员工忧患意识和危机意识、培养员工责任感和进取精神。
当前，我国商业银行面临着利率市场化、产品服务同质化、风险管控体系不清晰等重大挑战，苏北农行如何对固有模式进行调整和创新，适应当前经济金融发展趋势是当前亟待解决的重大课题。只有以科学发展观为指导，牢固确立可持续发展战略，缩小与江南行的差距，才能促使苏北农行真正实现向现代商业银行的战略转型，从而使江苏农行加快实施“123”发展战略，率先建成全国农行系统的一流分行。
(执笔：陈刚顾小明）