【报告】 关键词：战略管理 如果不能对战略执行进行控制，企业就无法在重点指标上获得突破，会导致年终结果与年初目标相去甚远。战略执行在中国已经沦落成了部门经理们硬着头皮去对付完成的“家庭作业”
中国企业缺乏的往往不是伟大战略思想，而是有效的战略执行。多年来众多战略执行的问题一直困扰着我们企业的最高领导：
为什么企业最高领导的战略思路总是无法得到正确地执行？
为什么我们的员工缺乏了创业时的工作热情与责任感？
为什么每年公司目标都无法实现时，大家都相互推诿责任？
为什么企业内部各个部门之间壁垒重重、沟通不畅？
为什么流程再造以后，新的流程规则无法得到贯彻和实施？?
高管层每年花大力气制定的战略规划，到头来却被束之高阁；中基层由于对战略缺乏了解，不清楚工作方向，资源不能按照战略规划进行配置，导致战略与企业日常运作脱节；高管层不能对战略执行进行控制，企业无法在重点指标上获得突破，年终结果与年初目标相去甚远。战略执行在中国已经沦落成了部门经理们硬着头皮去对付完成的“家庭作业”。
传统战略管理的弊端
我们以一家典型的大公司为例，看一看传统的战略管理所遵循的流程。
战略管理流程一般从公司财年中期开始，此时CEO和管理团队聚在一起开会，明确阐明公司的战略愿景，并修改战略规划。过了一段时间之后，各个业务单元和职能部门在主管和其他高管的领导下，也分别制定各自的战略规划。到第三季度末，财务部门将接过指挥棒，最终确定全公司及各部门的预算。而到了年末，人力资源部门对员工进行年度绩效评估，并协调制定职业目标和发展计划。与此同时，各个团队和部门在整个一年时间里都进行着绩效评估、交流沟通和知识共享等活动。
这种战略管理方式的问题在于，各项活动的实施在很大程度上是孤立的，缺乏公司整体战略的指导。
管理学家托马斯?达文波特（Thomas Davenport）认为，战略执行：要避免两个极端。
一个极端被其称为“战略工程化”（strategic engineering），就是把战略执行想象为一项工程的实施，把员工们看成是被计算机控制的机器上的齿轮。这种观点认为，高管团队的任务是很清晰地阐明战略和特定的目标，把那些目标自上而下地贯彻到整个组织，并且去制定工作流程、业绩指标以及自动报告工具，以便确保整个组织的合作和遵从。战略工程师经常谈到战略地图、平衡计分卡和流程图，好像对于组织来说唯一真正的问题就是清楚地描述员工们应该做什么。而员工们可能拥有更好的点子，这一观点很少得到考虑。
另一个极端，被称为“战略无政府主义”（strategic anarchy），就是鼓励主管们只要不妨碍员工们的创业热情和创新激情就行了。根据这个观点，“命令加控制”式的组织结构是过去遗留下的产物。人们自己最清楚如何做好自己的工作，毕竟，那些一线员工是直接与客户打交道的人。无政府主义方式的倡导者们经常象征性地将组织系统图倒挂，这样，客户和员工们居于图的上方。他们自己将会是社会网络中的啦啦队队长。他们也经常用生物学来比喻战略执行――自组织系统（self-organizing system）就是一个例子。然而，比起首席执行官们，管理大师们更有可能提倡无政府主义，因为在这种无政府主义的环境中，首席执行官们会很难证明自己有理由拿取高薪。
当然，对于在困难、变化多端的商业环境中试图取得良好业绩的企业，两个极端都是非常不管用的。工程化的方法忽略了这样的事实：一线员工在多数时间里不得不去创新，去随机应变，因为公司的任何战略、流程和衡量标准，并不总是与现实世界里要取得成功必须具备的东西相符合。而战略上的无政府主义者忽略了企业有沿着一贯的、计划的方向前进的需要。很明显，要有效地执行战略，正确答案位于两个极端之间的某个地方。
战略执行需要打破“藩蓠”
企业战略在执行中的最大问题是不配合。组织之所以成为组织，是分工协作，如果都是单打独斗，那就只是一盘散沙。明确了各自的职责与分工后，就要协作，只有协作，才有协同，才有作为。
诺基亚建立了工厂的改善组织――常春藤社，社里的成员来自于不同的部门，专职于不同的领域，常春藤社的成员的主要职责是指导、推动和参与本部门的改善活动。常春藤社下辖的执行小组成员负责改善活动的日常事务。
工厂内很多部门，特别是生产部在常春藤社成立之前就在进行改善活动，常春藤社成立后，对工厂内所有的改善活动进行统一的支持、组织、评估和奖励。
为了让更多的员工，特别是一线员工了解到工厂改善活动的进展情况，常春藤社在三个主要生产区域中都特设了“3I宣传角”，向广大员工介绍改善相关的知识；发布改善活动的通知和评估的结果；收集改善相关的建议。
常春藤社还同时制定了相应的积分奖励机制以鼓励员工参与改善活动。首批13位获奖的员工已于第二季度优秀改善评选结束后领到了Nokia 礼品店的兑换券。一些比较突出的改善活动的参与者或者部门，促进了改善活动在工厂中的推广。
MC 小组是众多部门中参与改善活动人员比例最高的部门，刘继红既是MC小组的督导，也是常春藤社执行小组的成员，在常春藤社中负责MC相关的改善活动。她说：“改善是利用团队的力量做团队的事情。通过Kaizen 的形式，员工自己提出问题、自己解决问题，有成就感。”在被问及为什么MC 参与面比较广时，刘继红认为，一方面是领导比较重视；另一方面是“鼓励得比较多；Kaizen宣传得早；信息沟通得快、到位”，“做过的Kaizen 加到过程控制/5S的内审中，去检查Kaizen 的执行结果”。同时，她还介绍了一些MC 小组推广Kaizen的方法及鼓励方式，并介绍了一些优秀Kaizen 的完成过程。她表示：“要感谢团队中的员工，对团队有一种凝聚力，愿意做这些事情。”
作为跨部门的合作组织，常春藤社希望吸引更多的员工参与到改善活动当中来，也通过改善促进日常的工作。
不仅仅是一味执行，还要微创新
今天，大多数组织采用分权的业务单元和团队的形式来运营业务，这样可以更接近客户。这些组织认识到，竞争优势更多地来自于无形的知识、能力和由员工创造出的关系，而不是来自于有形的资产和投资。因此，战略执行要求所有的业务单元、支持部门和员工与公司的战略保持协同和联系。随着技术、竞争和规则的快速变化，战略的制定和执行必须成为一个持续的、共同参与的过程。今天的组织需要有一个共同的语言来沟通战略、流程和系统，以帮助他们成功地执行战略，并获得对战略的反馈。成功来自于让战略成为每个人的工作。
所以，如果我们不能在公司内部划一条线，规定线上的层级负责制定战略，线下的层级负责执行，那么把战略与执行、制定与实施区分来来又有什么用呢？显然一点用也没有。这是一种完全没有意义的区分，对组织毫无帮助。事实上，这样的区隔对企业有百害而无一益。在有些情况下，员工在内心接受并固守这种无选择的执行者模式。他们会严格遵守制度，对于事物的判断非黑即白，因为公司制度就是这么要求的。员工认为上司希望他们怎么做，他们就会怎么做。员工不会考虑在公司战略大前提下选择对客户最佳的行动，而只是刻板地执行公司具体规定。这就制约了员工的决策，使他们变得很官僚。任何一个顾客，如果听过“对不起，我无能为力，这是公司的规定”这样的话，或打电话给海外服务呼叫中心，却听到那个远在天边的客服代表照本宣科地念着与解决问题毫不相关的稿子，都知道和一个处于“无选择的执行”模式下的官僚打交道是多么痛苦。
在这样一个冷漠、以自我为中心的世界里，组织各个层级之间的关系毫无进展，甚至彼此愈发不信任。人们想的只是体系内的其他人对自已的成功有什么影响，而不去想自己对解决问题能有什么贡献。最后，领导层往往制定出更加复杂的战略和更加严格的实施计划，承担了太多的成败责任，而中层管理者则冷眼旁观，感觉自己使不上力，进而退居一旁逃避责任。这就是当下流行的战略-执行模式必然付出的代价。