每年都会有许多公司遇到麻烦，近两年出现问题的公司的麻烦并非都与金融危机有关。比如BP的深水漏油事故和世界新闻报丑闻就与金融危机无关，而是公司内部出了问题。 可以想见，在未来的一年中，我们仍将看到一些曾经不可一世的大公司发生危机，虽然我们不知道它们到底会是谁，但它们会经历长期的损害，甚至倒闭。不管我们是否直接受到这些公司失败的影响，从中学习它们的教训肯定是具有重要意义的。
探访失败案例
公司失败往往不是由于一连串随机事件导致的，根据Cass商学院发表的一份风险管理报告显示，公司的失败通常与公司深层的缺陷有直接联系。正是基于这样的观点，英国公司风险管理经理人和保险购买人协会（Airmic）委托Cass商学院去研究分析这些公司失败的原因。整个研究过程，我们做了18个研究报告，分析了23家公司（危机前总资产超过6万亿美元），这些被研究的公司都遇到过危及生存的公司危机，包括：AIG, Arthur Andersen, BP, Northern Rock 和Cadbury Schweppes。
最终，研究者出具的研究报告名为：《毁灭之路》。研究案例中，6家公司已倒闭（3家将被政府挽救），而其他大多数正经历着巨大的财务和声誉的损失。大约20位首席执行官和执行董事失去了工作，许多高层经理也离开公司。虽然调研的都是大型的跨国公司，但其教训对中小企业也是适用的。
我们让Cass的调研团队确定一个标准，用以判定一些看似与公司的失败无关的常见问题，是否事实上却与公司的失败存在一定的关联？公司要成长获利而理应承受的风险，是公司失败的直接原因吗？关注风险管理的人士如何能从我们的研究中获益？
报告令人信服地展示了相关事件如何导致公司失败，而成功的公司却不会让其发生。同时，报告显示，通常是管理者对潜在的风险视而不见导致了公司失败。在不同行业不同环境中，公司的失败与某些看似不相关的环节存在着一定的关联，这需要我们把潜在的问题指出来，并制订出解决方案。这个报告不是告诉大家如何运营公司，而是供大家参考，使得不同的组织可以很好地吸取教训。
高层管理者的有效认知是非常关键的。高层管理者一旦重视起来，那整个公司都会引起重视。如果高层管理者只是嘴上说说，或认为风险管理只是一些公司治理的事，那么很明显他们没有理解风险管理的重要性。
案例：AIG
没有再比曾经极具实力的AIG的失败更糟糕的案例了。曾经备受保险界仰慕的AIG拥有迅速的增长和获利能力，它曾是两家享受AAA评级的企业之一。AIG以惊人的速度发展成为世界最大的保险集团，在2001年达到其最高的市值2130亿美元。
2007年第三季度，AIG的资产达到1.072万亿美元，净资产达到1040.7亿美元；2008年初，它是世界第18大上市公司。之后不到一年，它的年度净损失达到1000亿美元，不得不接受政府1825亿美元的救助，这意味着它被国有化了。
在众多失去工作和声誉的人中，包括曾经充满传奇的董事长Hank Greenberg和曾经领导提供投资产品的AIGFP公司的Joseph Cassano。
AIG的失败是由于其对风险的无视，以及对保险业是充分竞争市场的无视，却要求每年以15%的速度快速增长而导致的。
整个危机开始于一位纽约州的司法总长Eliot Spitzer起诉AIG与其他保险经纪人串通投标事件，起初对AIG并没有什么不利，但是后来更严重的事情被证实：他们伪造账户和交易来制造利润。
首席执行官被判入狱，公司支付了16亿美元来解决全民指控，另外，Greenberg支付了1500万美元来解决证券交易委员会的指控，指控其在2000~2005年期间调节利润。
紧接着，公司股价暴跌，评级被降，这些对公司在伦敦的金融产品的运营是一系列打击。
当其AAA评级被降，公司的借款成本上升，导致其推出的金融衍生品利润化为乌有，更坏的事情接踵而来。最致命的打击来自于次贷危机的爆发，彻底摧毁了AIG的信用基础。
表面上无风险的财富来源一夜间变成了巨大的负债，这是一个对风险视而不见的典型案例，其不计成本地追逐利润是罪魁祸首。
可吸取的教训：
总是对成功的原因保持怀疑。许多看似好得难以置信的事情，很有可能有什么猫腻。
对人性保持警惕。许多像Greenberg这样的高管的决定，从未被身边的人足够地质疑。
引入强大的独立董事。AIG的独立董事大都是董事长的朋友、忠诚的员工，或根本不懂保险的政治家和官员。
对复杂的事保持警惕。AIG的组织结构就像其金融衍生品那样错综复杂。
风险和报酬对等。当一些银行和金融产品交易商赚得盆满钵满时，一旦风险发酵一切都将逆转。
案例：壳牌石油
当壳牌公司承认他们多报了23%的石油和天然气储备时，他们受到了巨大的打击。这直接导致了创纪录的罚款、高层的辞职、激进的重组、降低了独立性。
壳牌公司是历史悠久的FTSE 100指数企业，它是世界最大的能源公司之一，在90多个国家运营。在皇家荷兰壳牌集团成立时，荷兰皇家石油拥有60%的股权，英国壳牌运输和贸易拥有40%的股权。集团保有笨拙的双重的管理层架构，并在纽约、伦敦和阿姆斯特丹三地股票市场上市。
石油公司的价值的重要部分是其新增石油和天然气储备。这些储备都未开采，代表着数以亿计的美元，但是投资者很难证实这些石油和天然气储备的真实性。这种不确定性促使证券交易委员会采取措施来计算和报告这些已“证明”的和“未证明”的储备。已“证明”的储备是那些有很大确定性的储备，“未证明”的储备是确定性不高的储备，后者的价值显著低于前者。
2004年以前的若干年，壳牌一直使用与证券交易委员会（SEC）所规定的计算方法不同的计算方法。证券交易委员会和金融服务管理局（FSA）推出规定的计算方法后，它们对上市公司公布的储备进行更加仔细的审核。
2001年壳牌公司被提醒其数字不正确，紧接着在2002年和2003年被严重警告。壳牌开始觉得不自在了，但是壳牌的高管似乎拒绝这些警告。
2004年1月9日，壳牌声明它们真实的“已证明”储备比报告的少20%。随后三次更改数字（3月18日，4月9日，5月24日）后，最终承认其多报了23%的储备，这意味着百亿美元。它不得不在2005年2月3日做出进一步声明。
壳牌还两次修改2001和2002年度的财务报告，一次修改2003年的财务报告。壳牌的审计委员会委托一家美国独立的法律事务所Davis, Polk & Wardwell来审计公司。在2004年4月对壳牌的董事长和其前任进行了严肃的审查。他们最终被解职，随后财务总监也被解职，更严重的是一系列内部邮件被披露出来，2003年11月9日开采部门长官在邮件中写道，“对不断谎报储备已非常厌倦”。
2004年1月的财务报告修订使得壳牌的股价下降了超过9％。2004年7月，证券交易委员会处罚壳牌1.2亿美元，金融服务管理局也处罚壳牌1700万英镑。
三位高管离职。接下来的两年里，董事长不断努力为其正名，最终FSA（2005）和SEC（2006）决定不再起诉他。接任的董事长Jeroen van der Veer致力于挽回公司的信誉。他废除了与石油储备相关联的奖金计划，他认为这些奖金计划引发了管理层夸张储备的动机。
实际上，华尔街日报报道称，壳牌公司的内审人员很早就已经提出了此问题，另外，早在2002年，外部审计师也提出了“公司储备报告程序的系统性问题”。
2004年11月，集团声明要改变其笨拙的双重高管组织架构，取而代之以单一的资本架构和一套高层管理领导班子。他们通过建立了一个新的母公司“皇家荷兰壳牌”来实现其承诺。另外，壳牌公司2007年被法院裁决赔偿给非美国股东3.526亿美元。作为裁决的一部分，壳牌要求SEC把2004年壳牌支付给SEC的1.2亿美元的罚款分配给股东。
从那时起，Van der Veer开始着手改变公司文化。直到2010年，公司的信誉重新被恢复，现如今，皇家荷兰壳牌公司被评为英国最值得尊敬的公司第三名。
可吸取的教训：
快速和诚实地承认错误。
不要奖励失败。
要激励公司所期望的行为。
不能有选择地采取道德规范。
组织需要完全有效的良心。
管理者要时刻警醒。
财务结果的不正常会给公司带来异常大的影响。
组织的高层应偶尔更换新人。
［作者Paul Hopkin系英国公司风险管理经理人和保险购买人协会（Airmic）技术总监，本文首发于CIMA Financial Management杂志，本刊经授权编译刊发］