抚顺石化是一个有着80多年历史的大型企业，近年来，企业经历了一次大规模、深层次、全方位的重组整合。在这一过程中，企业把企业文化整合作为先导工程，充分发挥文化的导向、渗透、维系、传承功能，逐步培育出与企业发展相适应的价值观体系和行为规范体系，体制整合与文化整合相辅相承，释放了体制整合后的各种生产要素潜能，企业呈现出风清气正、人心思进的良好发展态势。
文化整合是实现企业发展的需要
企业文化整合是企业重组改制过程中必然要面对也必须要处理好的重大问题。企业文化整合就是有意识地对两个企业不同的价值观、文化主张、文化意识进行融汇，经扬弃，最后将其结合为一个有机整体，形成与整合后的企业相适应的全新价值观体系和行为规范体系，它是将两个企业化二为一的文化纽带。
企业文化整合是体制整合的基础。2007年，在中石油实施战略性结构调整和持续重组的大背景下，抚顺石化实施了第二次企业重组。在之前的1999年企业经历了第一次重组改制，公司划分为上市公司和未上市公司。经8年分立运行，再将两个企业整合在一起，遇到的首要障碍是思想观念的碰撞。观念碰撞的背后是文化价值的差异，面对公司现状，抚顺石化领导班子认识到：企业的整合并不是将原来两个企业的设备和人员简单的叠加拼凑，而是要将人心凝聚在一起，形成共同的价值追求和统一的行为规范，合厂合心合出力量，这是企业能否整合成功的关键所在。
企业文化整合是适应生产力发展的必然要求。抚顺石化上市公司是典型的现代化大型石油化工企业，装置集中度、关联度高，上下游紧密衔接，原料互供量大，常年连续性大生产催生了相互配合、密切协作的生产关系和文化氛围。而抚顺石化未上市公司产业门类庞杂，各企业相对独立，产业关联度不高，一些装置可进行间歇式生产，这种生产方式形成了与上市公司不同的思维方式和工作习惯。整合后，两企业的生产装置进行重新编排组合，按“大规模、短流程、低成本、差别化”结构调整原则，形成全新生产组织方式和运行机制，这对企业文化提出了更高的要求。
企业文化整合是员工间深度融合的现实需要。在整合初期，由于各种利益关系不断改变，各种心理需求驱使，员工中不同群体、个体从不同方面反映出某些情绪，如：在对待分配上不顾企业条件，不顾岗位条件，盲目攀比；在公司结构大调整背景下，不能客观正视企业现状，对企业走势、个人岗位去向的困惑、迷茫和本领恐慌⋯⋯如不能及时解决这些现实而迫切的问题，就会在员工间产生情绪对立和心理失衡，影响生产有序运行，最终影响整合的效率和效果。
文化整合为企业明确共同的价值体系和愿景
通过文化引导凝聚共识。在企业内部资产、资源、业务结构、组织结构的持续重组过程中，抚顺石化高度重视文化整合。公司领导班子深入基层逐个单位走访，听取来自基层单位、员工及离退休人员等对企业整合的意见和建议。公司通过召开员工大会、直管干部会议、各层面讨论会、研讨会等形式，将重组整合的目的意义传达到干部员工，强调整合后企业统一运营、资源共享、优势互补，有利于降低成本、提高效率、增加效益。广大员工对公司整体利益、长远利益有了正确而理性的认识，明确自己在企业整合中的位置和作用，进而清晰整合的意义――是企业生产力发展的需要，是企业抵御市场风险的需要，是员工个人全面发展的需要。
用共同目标确立发展愿景。经重组改制这一重大变革，企业员工思想观念发生了巨大变化，思维空前活跃，更加关心企业未来的发展。公司领导班子提出“百年企业、世界品牌”企业共同愿景，确立了建设“千万吨炼油、百万吨乙烯炼化生产基地”的发展目标，在“十二五”期末，公司将建成四个世界级石油化工生产基地，新增销售收入500亿元，总销售收入将突破1000亿元，实现“再造一个抚顺石化”的宏伟目标。
公司把企业文化与企业管理有机结合，通过文化的潜移默化，增强员工对企业规章制度的理解和执行能力，在生产建设中培育“守业注定失败，激情创造未来”的团队精神、“每天都要学习，每天都在进步”的学习理念、“廉洁筑牢百年基业，勤政打造世界品牌”的廉洁理念以及公司QHSE理念等。这些理念与公司发展战略水乳交融，启迪思维，规范行为，引领发展，为企业安全生产、经营管理、大项目建设、和谐企业建设提供了有力的文化导向。
多向渗透实现知行合一。企业文化整合既是一个文化变迁过程，也是文化再造和创新过程。抚顺石化着力创新载体，丰富内涵，增强文化对员工思想和行为的影响力。面对结构调整动作大、生产经营责任大、项目建设投入大、改革措施力度大、利益调整范围大这些实际问题，公司领导班子每年确定一个工作主题，“创新与发展”、“能力与价值”、“规模与竞争力”、“变革与超越”等，从未间断，目的是加快两个公司从思想文化到制度体系的全面深入融合。
公司努力消除文化差异造成的各种障碍，通过巡回宣讲、座谈会、辩论赛、企业征文等各种有效方式，宣讲企业深厚的历史底蕴和美好未来。发扬员工在企业文化建设中的首创精神，创作了《光荣与梦想》企业歌，用歌声教育人、鼓舞人、凝聚人。以安全文化、廉洁文化、班组文化等特色文化为载体，把员工个人目标与企业需要有机结合起来，为企业文化建设注入新的活力。公司组织员工创作了“反违章禁令”漫画口袋书，成为诠释安全理念、规范工作行为的生动教材；开展“季评明星、年评十佳”活动，通过先进典型阐述企业的价值观，加速形成全员的价值共识。公司先后涌现出以王海班、中转站、赵林 源为代表的闻名全国的先进典型群体。
文化整合为企业又好又快发展提供内生动力
随着文化整合实践的不断深入和完善，企业内外部环境都发生了巨大变化：企业内部从分散走向集中，从传统公司走向上市公司，从经验管理迈入全面科学规范管理轨道，企业进入了最好的发展时期和最重要的发展阶段。
文化整合加速了管理方式的转变和管理制度的推行。两公司整合后，快速建立了统一的生产受控系统，KPI考核方法进一步完善，以QHSE为主体的全新安全管理模式在各企业建立运行。面向国内国际先进水平，企业展开“追赶先进企业”活动，对标分析，向强者学习，实施流程再造。以计划为头、以资金为轴的大计划管理体系彻底根治了公司业务流程倒置的积弊，推动了作业流程转入正常轨道，公司整体控制力得到有效强化。
文化整合为布局调整、产业集中、人力资源优化提供理念支撑。抚顺石化炼油结构调整充分体现“集中、集合、集约、集成”原则，按“新厂区优化、老厂区简化、集中管理”思路，企业努力建成“大炼油――大化工――大园区”炼化一体化的新格局。此间，平稳完成两个老企业的搬迁，涉及搬迁的3000多名员工以企业整体利益和长远利益为重，自觉接受转岗技能培训，上岗合格率100%，最大限度地盘活了企业存量人力资源。
企业的实践证明，文化整合的意义和价值在于，塑造和改变员工的文化认知和工作行为，形成共同的理想追求和价值共识，这不仅关系到企业重组的成败，也关系到企业的未来。