摘 要：本文从企业职能管理工作绩效考核指标设计实践出发，分析了大多数企业在进行职能管理工作考核指标设计时的困惑，并且提出了相应的指标设计思路与步骤。最后，结合企业职能管理工作的典型实例，本文探索性的提出了企业职能管理工作绩效考核指标设计的具体操作思路和方法。
关键词：职能管理工作 绩效管理 考核指标设计 量化 可以衡量
职能管理工作到底能够量化吗？答案是肯定的。这里首先应该搞清楚的一点是：到底什么是“量化”？很多人可能都认为“量化”就是要用数字来说话，这句话只对了一半，其实量化的本质是要做到“可以衡量”。也许很多指标可以用数字表现出来，但是考核的数据却很难收集，没有操作性，那么实际上就没有达到“量化”的目的；有的考核指标也许没有数据出现，只是工作过程中的一些行为，看似定性，但实际上这种考核指标却可以很容易从现实工作中找到考核依据来衡量，反而达到了“量化”的目的。所以说，考核指标只要做到了“可以衡量”，并且能够比较容易的在工作过程中获取相关的考核依据，实际上就达到了对考核指标“量化”的目的，就能够进行有效的管理。
1. 分析被考核者能够承担并且必须承担的责任
在编制职能管理工作考核指标时，责任的分析非常重要，而且责任的定位必须要准确，定位过大或者过小都不合适。责任定位过大，超出被考核者努力的范畴，指标就不具有激励性；责任定位过小，又不能全面的衡量被考核的工作。所以，分析被考核者能够承担并且必须承担的责任尤显重要。从承担的责任上来讲，笔者总结职能管理工作大致有三种不同的类型。
第一种是需要两个或两个以上部门一起配合才能完成的工作，对于被考核者来说，承担的是整个工作的部分责任，比如企业的招聘工作。对于这类工作，首先要做的就是分析其工作流程，进而确定不同被考核部门必须承担的责任。企业的招聘工作是需要人力资源管理部门和各用人部门一起配合来完成的，通过对招聘流程进行分析，我们知道人力资源管理部的责任是在规定的时间内招募并甄选出符合任职资格的候选人，而各用人部门的责任是提供招聘需求、参与业务甄选工具的设计、进行业务能力的甄选以及最终录用人选的确定。
第二种是一个部门就能够完全承担的工作，对于这类工作，被考核者应该承担全部责任，比如财务部门的会计核算工作。
第三种是需要上下级一起配合才能做好的工作，对于这类工作，被考核者无法承担全部的责任，比如办公室的文件撰写工作。文件撰写工作本身具有一定的客观衡量标准，但又不能完全依靠这些客观标准，或者说仅仅依靠这些客观标准是不够的，需要考虑上级的因素及上下级之间的互动。这样就需要引入一定的主观判断标准，否则对这个指标的评价就不全面，也不能对实际的工作产生促进的作用。
2.确定考核的要点
每项工作或任务只有在细化为一些具体的考核要点以后才能够真正的进行考核和衡量，这些考核的要点可以从进度和质量的角度去寻找。
基于人力资源管理部门应该承担的责任，从进度和质量的角度为“企业的招聘工作”这个指标选取三个评价要点：“是否在规定的时间内完成招聘工作”、“推荐符合要求的人数与所需人数的比例”和“新员工适用合格率”。
“是否在规定的时间内完成招聘工作”是从工作进度的角度选取的考核要点；“推荐符合要求的人数与所需人数的比例”和“新员工适用合格率”这两个考核要点是从工作质量的角度选取的考核要点，其中“新员工适用合格率”是对招聘工作质量的结果性要求，“推荐符合要求的人数与所需人数的比例” 是对招聘工作质量控制的过程性要求，因为只有“推荐符合要求的人数与所需人数的比例”越高时，才有可能使“新员工适用合格率”更高。
3. 为每一个考核指标的每一个考核要点确定具体的评价或评分标准
明确了指标的考核要点以后，下一步就是考虑每个考核要点的具体评价标准问题了。
对于“是否在规定的时间内完成招聘工作”这个评价要点来说，首先要明确的是完成该项招聘工作规定的时间是多少，是一个季度，还是一个月，这个要根据公司业务发展需要由上下级协商确定。在明确了规定的时间之后，我们就可以编制具体的评价标准了，例如：每延期一周才完成招聘任务，扣2分；每提前1周完成招聘任务，加2分。
对于“推荐符合要求的人数与所需人数的比例” 这个评价要点，首先要明确规定的目标比例是多少，普遍来讲可以把目标比例定位4，也就是说每招聘1个人最少需要4个基本合格的候选人，具体的评价标准是：总体比例超过4时，每增加1，加1分；每存在一个比例低于4的职位，扣2分。
对于“新员工适用合格率” 这个评价要点来讲，同样应该确定目标合格率，比如确定为95％，具体评价标准可以定为：新员工适用合格率低于95％时，每降低5个百分点，扣1分；合格率低于60％时，该项指标为否定性指标，即该项考核指标为0；合格率达到100％时，加2分。