摘要:本文通过分析重庆市国有煤炭企业人力资源管理中存在的主要问题，探索符合重庆市国有煤炭企业人力资源管理的先进方法，提升人力资源管理水平，增强企业的综合竞争力。 关键词：国有煤炭企业 人力资源 培训与开发
一、重庆市国有煤炭企业人力资源现状
1.人力资源管理理念落后
重庆市的国有煤炭企业人力资源管理工作仍停留在传统的人事管理阶段，只进行简单的劳动调配、档案管理、工资分配、职称升级等较低层次的管理活动，没有认识到人力资源是一种能动的，具有巨大开发潜力的资源，没有把人力资源提升到企业的战略发展的高度进行规划、配置、开发和利用。
2.人力资源结构失衡
能源集团煤炭企业 2011年末职工总数66664人，其中各类管理和技术人员12246人，占职工总数的18.37%；工人54418人,占职工总数的81.63%（其中地面工人17716人，占职工总数的26.58%，井下工人36702人，占职工总数的55.05%）。
煤炭企业矿井单位职工总数45413人，其中矿井职能部门职工4824人，占职工总数的10.6%；地面职工4085人，占工人总数的9%；井下职工36504人，占职工总数的80.4 %，其中采掘一线职工19418人，占井下职工总数的53%，井下辅助职工17086人，占井下职工总数的47%。
矿井人力资源结构不平衡，人力资源分布比例普遍存在“三大一小”。一是部分矿井职能部门职工所占比例大，与矿井煤炭产量不协调，如中梁山公司。二是地面职工所占比例大。三是井下辅助职工所占比例大，平均占井下职工比例达47%。近年，安全生产要求越来越高，安全监管、瓦斯检测等刚性增加辅助人员，随着煤炭开采不断延伸，运输环节、通风等刚性增加职工。四是采掘一线职工所占比例小，平均占井下职工比例为53%，由于劳动力紧缺，许多矿井实际职工人数不足定员人数。
矿井单位职工年龄结构不合理，年龄偏大，年青职工出现断层，如采掘平均年龄41岁。矿井职工文化程度低，大部分是小学或文盲，职工安全和职业技能培训困难，操作技能差，陋习多，安全生产管理难度大。
3.劳动生产效率低
重庆煤炭企业，生产条件差，安全压力大，生产效率与北方煤矿和南方新建矿井比，一直处于较低水平。能源集团煤炭企业年人均产煤2008年为208.5吨，2009年为213吨，2010年为208.6吨，2011年为204.6吨，吨煤人工成本占总成本比重接近50%。原煤工效2007年1.269吨/工，2008年1.429吨/工，2009年1.269吨/工， 2010年1.40吨/工，2011年1.46吨/工，原煤工效比2007年略有提高。
从横向比较，能源集团人均产煤量低于重庆市内非国有企业，主要原因是非国有企业包袱轻，辅助后勤和管理人员少。原煤工效与全国平均水平和云、贵、川的能源企业比，2010年全国平均为5.664吨/工，云南3.31吨/工，贵州1.53吨/工，四川1.92吨/工，重庆为1.42吨/工，与全国平均水平相比差距较大，在西南三省处于最低水平。
4.采掘一线、技术技能人才招不来、稳不住
煤矿企业采掘一线具有苦、脏、累、险的特性，工资待遇不具有竞争力，行业吸引力较小，使采掘岗位招用工十分困难。加之近年来其它行业效益普遍较好，职工选择就业的门路增多，稍有技术或能力的人，一般选择其它行业就业，以前青睐煤炭行业的边远区县农村劳动力，其新生代有相当部分不再愿意到煤矿工作。
煤炭企业职工流失突出的是采煤掘进一线职工、井下二线部分辅助岗位人员（瓦检员、放炮员、电工等特殊技术工种）、工程技术人员等三类人员。2009年到2011年三年共流失职工9583人，年流失率为5%，其中技术技能人才（副科级以上管理人员、助理级以上专业技术人员和技师级以上技术工人）流失877人，与同类人员比年流失率为3%；井下采掘职工流失8165人，与同类人员比年流失率高达15.12%。合理的人员流动，有利于提高企业效率，增强组织活力，但过高的人员流动率，特别是生产一线和骨干人才流动率长期过高，将制约煤炭企业的可持续发展。
通过对流失人员的调查和数据统计分析，流失的主要原因：一是劳动力市场价格增长较快，企业工资待遇没有竞争力，导致职工流向其他行业或周边小煤矿。二是艰苦的工作环境和行业内安全事故“蝴蝶效应”强，煤炭企业的安全事故易造成本企业采掘员工的大量流失，致使很多潜在应聘人员转而寻找其他行业岗位。三是矿井开采深度不断延伸，致使职工工作时间长、劳动强度增大，每周工作12小时，每周工作6天，下班后还要参加安全学习、业务学习，职工自由安排时间少。四是矿区生活条件艰苦。煤矿所处地域大多远离城市，缺少公共资源，物质精神生活的条件差，住房条件差，子女教育资源缺乏。
5.员工培训与开发水平落后
部分老的国有煤炭企业认为，人力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务是控制这种成本，忽视人力资源的投资，把对员工的培训看成是企业成本的增加，忽视了培训是企业实现管理的工具，是促进企业发展和实现经营管理目标的手段。
6.薪酬体系落后，缺乏长效激励
国有煤炭企业人均劳动生产率较低，企业经营者和专业技术人才的创造力得不到充分的发挥的现象，主要原因就是缺乏长效调动积极性的绩效考核机制，在分配上还存在一定程度的平均主义，薪酬不能按岗位、能力、贡献拉开差距，干多干少一个样，干与不干一个样。而普通员工的工资晋升制度虽然有借鉴现代人力资源管理制度，但是员工的薪资均是从下限工资开始逐年提升，增长的幅度小，并且增长的速度无法真正与企业的发展及社会经济发展相匹配。
二、加强人力资源管理的对策及措施
1.转变管理理念，适应市场变化
能源集团煤炭企业经历破产改制后，逐渐走出困境，近年在安全生产措施改造、安全设备更换、技改扩能等方面投入大量资金和人力，把工作重心放在抓技改扩能、安全投入、生产部署和质量标准化方面，忽视了人力资源管理基础工作。企业人力资源管理几乎全部精力用在具体事务上，参与企业战略决策较少，被动应对的多，主动推动的少。国有煤炭企业要彻底更新观念，从根本上转变煤炭企业对人才的认识误区，强化人力资源管理，确立“以人为本”的人力资源管理新观念。首先，要树立“尊重知识，尊重人才”的观念，树立人力资源是第一资源的观念。应该把人才作为企业的战略资源对待，适应外部市场变化给国有煤炭企业带来的冲击。
2.夯实基础管理，优化人力资源结构
煤矿井下职工，特别是采掘一线职工普遍存在缺员，由于普通劳动力资源越来越稀缺，劳动力供给小于劳动力需求，矿井缺员将成为常态。坚持推进矿井机械化、自动化和信息化工作，降低井下职工劳动强度、减少工作时间、提高劳动效率，降低井下安全生产风险，并从根本上减少井下职工需求总量。同时煤矿企业要实现从粗放管理到精细化管理的转变，加强人力资源管理改革，围绕精简高效的原则，探索新的管理模式，减少管理层次，缩短管理链条，提高管理效率，提升管理人员素质。推行“扁平化”管理模式，精简职能部门设置和人员配置，充实一线职工队伍，彻底改变“一线紧、二线松、三线冗”的现状，形成“一线满员、二线精干、三线高效”科学合理的人力资源结构。
3.加强人才培养开发，满足企业发展需求
完善人力资源开发机制。一方面通过不断拓宽人才培养开发渠道，采取走出去、请进来的模式盘活企业现有人力资源，积极构建校企合作新机制。通过与高校、职业院校、技师学院建立合作关系，开展协议、订单式人才培养，专门针对煤炭企业的人才需求进行系统的知识或技能培训，满足生产经营需要。另一方面，聘请内部和外部专家、或技能高手对员工开展培训，提高员工综合素质、操作技能。
4.建立绩效考核机制，提升整体绩效水平
绩效考核是现代企业管理中广泛采用的一种开发、激励员工提高业绩的管理模式。国有煤炭企业应进一步加强对员工绩效的管理，以科学规范的评价体系，对员工的工作绩效做出全面、完整、客观、公正的评价，及时发现每个员工的长处和不足，做到扬长避短，实现人力资源的最佳配置。同时，发挥绩效考核的激励功能增强员工对工作的满意感，吸引、留住并凝聚人心，激励其积极性和创新意识。因此，实行绩效是对员工有效激励的基础，是留住人才、发挥人才最大价值的前提。
5.发挥薪酬杠杆作用，完善激励保障机制
重庆市的国有煤炭企业应建立科学、系统的薪酬体系,最好是对岗位进行分类评价,将岗位创造的价值与收入分配挂钩,建立以岗位价值为特征的薪酬分配体系,形成充分体现“岗位之间劳动量的差别、责任的差别、贡献的差别”的薪酬分配机制,以发挥薪酬分配的激励与行为导向功能。煤炭企业作为特殊行业,还应加大安全绩效薪酬的比例，建立以岗位为核心、安全绩效为导向的分配模式；根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度、工作环境优劣等评价各岗位薪酬标准,合理拉开收入分配差距,真正建立“上岗靠竞争、收入凭贡献”的分配制度和激励约束机制。通过薪酬的杠杆作用,倡导员工学技术、钻技能的积极性,实现由“让我干”到“我要干”的转变，促进员工向生产一线流动，有效控制员工流失，人才队伍得以稳定的可持续发展局面。逐步提高职工工资收入，在企业经济承受力没有显著改善的情况下，工资分配上必须打破平均主义，坚持保障重点职工群体，充分发挥工资引导激励作用，工资分配向采掘一线、艰苦工种、井下辅助技术工种和井下管理技术骨干倾斜，地面工人、井下辅助、采掘工人坚持1:1.5:2的分配比例，逐步提高企业采掘一线职工和井下骨干职工工资水平的竞争力。采掘一线职工、井下辅助特种岗位技术工种和井下管理技术骨干工资水平最终调整目标：从行业内部比较应与周变煤矿工资水平大体相当，从行业间比较应比建筑行业工资水平高出20%以上。
重庆市国有煤炭企业作为国有重要骨干企业，承担重庆市三分之二的电煤保障任务，当前正面临严峻的挑战――采掘一线工人、技术骨干紧缺，制约企业长期可持续发展，煤炭企业已深刻认识到人力资源的战略意义，努力改变人力资源管理现状，着力建立一套与重庆煤炭企业相适应的人力资源管理新机制。通过科学的机制吸引人才、留住人才、合理使用人才、培养和开发优秀人才，充分调动企业经营者、专业技术人员和广大职工积极性，实现企业人力资源的优化配置，促进重庆市国有煤炭企业可持续发展。
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