[摘要]无所有权理念是当前竞争环境对企业发展提出的新要求，它应成为企业发展的指导思想。文章通过分析无所有权理念产生的必要性，揭示该理念的内涵与价值，并指出了该理念对我们应有的启示：慎重对待并购、改变过度依靠投资增长的发展模式、注重非股权战略联盟的运用、大力发展服务外包产业、改善交易环境等。
[关键词]无所有权理念；企业边界；战略联盟；并购
[中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号]1006－5024(2012)02－0021－04
一、引言
托马斯?弗里德曼在《世界是平的》一书中指出，人类自2000年起进入一个全新的时代(全球化3.0版本)，技术、全球化和其他各种力量汇在一起改变了我们的工作方式，这个世界变得越来越小、越来越平。在这样一个时代，衡量企业竞争力的标准、企业提升竞争力的方式和途径、企业边界的概念等都发生了很大的变化。企业要想在平的世界中抓住机会，避开威胁，不断提升竞争实力，就必须改造自己的组织结构、管理方式、经营理念和思维模式，其中最重要的是要进行经营理念和思维模式的转变，首要的是企业对获取资源的方式和思维应有根本的转变。在平的世界中，企业成为全球供应链和网络的组成部分，合作成为竞争中的常态，企业获取资源的方式也必然要随之改变，传统的以取得资源所有权为目标的获取资源方式已或多或少制约了企业的发展，无所有权理念有利于企业在新的环境下不断紧跟消费者的需求，不断以低成本、低风险的方式创造价值，它应该成为企业发展的指导思想。
二、无所有权理念产生的必要性
(一)企业价值来源主体的变化
李海舰、冯丽(2004)的研究表明，随着经济发展历经的时代不同，财富创造机制会随之发生重大变化，价值来源的主体也会随之改变。农业经济时代，以劳动创造价值为主；制造经济时代，以资本产生价值为主；服务经济时代和体验经济时代，以客户赋予价值为主。相对应价值来源的理论也从劳动价值论发展到资本价值论，再到客户价值理论。对我国企业而言，这三种价值来源并存，但后两种价值来源越来越多。总之，经济水平越高，价值来源就越依赖后者，或者越依赖某种生产要素中更高级、更软性、更无形的部分。以资本价值理论为例，资本分为有形资本、无形资本、人力资本、组织资本、生态资本等，有形资本还分为硬资本和软资本，经济增长越来越依赖后4种资本的形式，在有形资本中，也越来越依赖软资本。因此，企业拥有大量有形资本的所有权对企业的价值创造不会起到根本的作用，相反有时可能还会有副作用。
客户价值理论指出，企业的价值是由客户决定的。因此，企业应把主要的注意力放到对消费者的研究上，应该思考如何更好地满足消费者个性化的需求。所有权或多或少会限制客户服务的自由度，当你拥有自身的生产设备时，在某种程度上，你就将注意力放在了产能的利用上，而不是顾客需求上(冯国经，冯国伦等，2008)。
(二)产业链内价值来源环节的变化
郎咸平(2008)指出，任何行业的产业链为加工制造再加上6大环节：产品设计、原料采购、物流运输、订单处理、批发经营、终端零售，在整个产业链条中的这6大环节是最有价值、最能赚钱的部分，在加工制造环节大概只创造了10％的价值。他还指出在当前的国际分工格局下，中国被分在了产业链的低端，即加工制造环节，这个环节被分到的附加值最低、最消耗资源、最破坏环境，在中美这种合作格局中，中国越制造，美国越富裕。因此，在这样的背景下，我国企业需要无产权理念的指导，需要逐步最大限度地减少对硬性有形资产的所有权，将主要的精力放在市场研究、技术开发、品牌建设等方面。
(三)企业边界决定因素的变化
传统经济学认为企业是有边界的，这种边界是指物质边界，或者是有形生产要素的所有权边界。传统经济学多数是从交易费用的角度来研究企业的最佳规模，从而确定企业的边界。但随着信息技术的发展，这样的研究失去了价值。在新经济下企业的发展越来越多地基于核心能力的基础，企业成为一种能力型组织，企业边界也由核心能力决定，企业的边界更多表现为一种能力边界，企业规模和企业边界是两个不同的概念，规模是物质的概念，是指企业拥有有形资源的多少，边界是能力的概念，是指企业对整个市场支配和控制的能力(李海舰，原磊，2005)。企业的有形资源是有限的，但核心能力的培养是无限的，企业应该追求做成无边界企业，而不是大规模的企业。
(四)企业战略联盟的诞生
战略联盟是20世纪末重要的组织创新，虽然对企业战略联盟还没有一个统一明确的概念，但对他的本质的认识基本是一致的。总体上说就是企业与企业之间加强合作，建立一种长期的战略协作关系，参与协作各方实际组成一个既合作又竞争的组织，合作各方仍保持其独立性。企业战略联盟有助于实现资源共享、优势互补、风险降低、大企业激励弱化效应规避、范围经济与规模经济获取、恶性竞争避免等方面的效应已被企业深刻地认识和体会。近年来，企业战略联盟迅速增长，战略联盟已经成为企业取得持续竞争优势的工具(Dyer，Kale＆Singh，2001)。战略联盟的出现，使得企业更容易通过不增加企业规模(财产所有权)的方式获取或利用联盟伙伴的资源，尤其是一些隐性的资源，如知识、能力、技巧、诀窍等，这些是很难通过市场交易获取的。联盟内的分工以及联盟成员间的资源共享、优势互补使得企业更有可能专注于自己的核心能力，从而使得企业的规模不变甚至变小，但作用范围更大。企业应注重战略联盟工具的应用，以最大限度地提升自有资源的使用效果和效率，实现边界最大化、能力最大化、价值创造最大化。
三、无所有权理念的内涵与价值
无所有权理念是指企业在经营实践及深层思考中对获取资源方式的一种指导思想，它还是关于什么样的资源获取方式最有利于价值创造、成本节约和风险降低的价值判断。对它的理解关键要把握以下三个方面：
(一)无所有权理念并不是没有所有权，而是尽可能地将所有权最小化
无所有权理念并不表示企业对所有资源都没有所有权，企业在经营的过程中，肯定要获取一定的资源，这其中包括取得部分物质资源的所有权。无所有权理念是一种指导思想，就是企业在经营和发展的过程中，对企业没有战略性价值的资源，只要有其他方法能使其为企业所用，企业就应尽可能不谋取这些资源的所有权。对企业核心竞争力紧密相关的具有独特作用的战略性资源，企业应该牢牢掌握，拥有其所有权，这是企业发展的根本。换句话说，就是应尽可能地将企业的所有权最小化，只保留必需的战略性资产的所有权，其他资源通过各种形式的合作，只要能取得使用权即可。
所有权最小化有利于降低企业经营的风险，增强服务的灵活性，可以专心研究市场的需求，而不是过于关心内部的运转；还可以使企业把精力集中于自己最擅长的环节，增强核心能力，再用这种核心能力去交换和整 合外部资源，以扩大企业的边界，达到放大企业资源利用效率的目的。
(二)无所有权理念是一种新的发展思路
创造价值是企业追求的目标，方式无非是增加资源的投入和提高资源利用的效率。无所有权理念追求用尽可能少的有形资源的投入来创造尽可能大的价值，体现了一种新的发展思路。企业应思考的是如何减少对有形物质资源的依赖，减少对加工制造环节的依赖，应更加关注消费者的需求，通过建立和积累顾客资本、人力资本、组织资本、知识资本、营销渠道等来提高企业为顾客创造价值的能力。企业的物质资源是有限的，但创造价值的潜力是无限的，企业要想获得可持续的发展和竞争优势就必须实现这种思路的转变。
如前所述，加工制造环节创造的价值在整个产业链中只占很小的比重，无所有权理念实际上就是让企业将注意力转移到与自己能力相适应的产业链的最有价值环节，企业必须注重产品设计与开发、品牌建设、渠道建设等关键环节，这是我们薄弱的环节，也是消耗资源最少的环节，还是附加价值高的环节，更是建立企业持续竞争优势的核心环节。如果企业能从注重所有权的获取以扩大物质规模的思维中走出来，以“小内核、大边界”思想指导发展，就必将带来整个社会资源利用效率的提升，这不仅有利于全社会的环保、节能减排、产业升级，还有利于企业的创新、创造、附加值增加，从而提高企业的利润水平，并提升企业的竞争实力。
(三)无所有权理念并不改变企业产权清晰的性质
新的竞争环境下，企业将主动参与分工，成为某产业链或企业网络的组成部分，企业之间的竞争逐步演变为产业链之间和企业网络之间的竞争，企业之间的合作竞争将成为常态，企业之间的关系也会成为“你中有我，我中有你”的相互渗透关系，企业的边界会变得越来越模糊。但要注意的是，这种边界的模糊是指企业能力作用范围的不确定，并不是所有权的模糊，这并不改变企业产权清晰的性质，相反无所有权理念对产权清晰提出了更高的要求。虽然企业的有形资源对价值创造的作用越来越小，但企业所有的一切都是依附于一定形式有形资源的，保证企业获得剩余价值分配权的恰恰是这些有形资源的所有权。因此，在无所有权理念的指引下，更应突出所有权的明晰，这是企业创造价值的内在动力之源。相对而言，企业价值创造依赖的对象仅是发展的方法问题，而所有权却是发展的动机和动力问题。企业的产权清晰与边界模糊是不矛盾的，产权清晰指的是物质的问题，而边界模糊指的是能力的问题，企业就是要追求在有限的物质基础上发展无限的整合资源的能力。
四、无所有权理念的启示
(一)慎重对待并购
并购的确是企业发展的重要途径之一，国内外也有不少通过并购取得良好发展的案例，但总体上并购失败的案例远大于成功的案例。TcL收购施耐德、汤姆逊、阿尔卡特连续失败应该可以启示我们成功收购一定不是一件容易的事，但我国企业通过这种模式发展的热情好像有增无减，从四川腾中收购悍马失败到吉利收购沃尔沃成功表明我国企业正不遗余力地开拓这条发展道路，但笔者认为吉利在沃尔沃项目获得成功的可能性很小。
企业并购其实只能买到硬性育形资本(如厂房、机器、原材料、流水线等)和部分软性有形资本(如知识产权、营销渠道等)，但很难买到大多数软性有形资本(如网络平台、业务模式、流程再造、制度安排等)、无形资本、人力资本、组织资本等，并购不能买到的资本形式却是价值创造的主要来源。也就是说，并购可以很容易得到被收购企业的“躯体”，但很难得到其“灵魂”。每个企业都有在长期经营中累积下来的“秘诀”、“奥妙”，这些只有身在其中的用“心”经营者才能深刻体会到，没有人比被并购企业自己更清楚该企业经营的“奥妙”在哪里。当一个企业要出售时，一般是经营发生了困难，收购方还要花时间了解、体会掌管该企业的“奥妙”，还要使他与自己的企业管理、文化对接，要加大相互之间的协调，这必然影响对市场的关注，对消费者的研究，从而影响到企业发展的方向。
有人认为吉利并购沃尔沃使中国获得了世界知名的汽车品牌，这是中国汽车发展史上的里程碑事件。但笔者认为，一方面吉利为之付出了巨大的经济代价，另一方面吉利并不一定具备运作这个品牌的能力。当一个企业通过收购获得大品牌时，相当于在品牌上当了“暴发户”，拥有品牌相当于拥有了财富，它对企业的竞争的确非常重要，但品牌建设同样需要循序渐进，品牌价值的提升过程是伴随着企业竞争力提高的过程，企业竞争力的提高反过来又进一步推动品牌价值，经营、运作、管理品牌的能力同样也是竞争力的组成部分。品牌是一个系统工程，我们当然需要国际品牌，但不是通过收购获得，而是通过潜心经营，一步一个脚印，逐步提升品牌在市场上的影响，更关键的是逐步提高运作品牌的能力。韩国三星、现代的发展证明，只要能潜心研究创建世界品牌的规律，并在品牌经营中不断提高自己经营、管理和运作的能力，通过自己创建的方式完全可以获得一流品牌。TCL国际并购的连续失败的原因也不仅是李东升所说的国际并购经验的不足，更是运作全球化品牌的能力不足，没有能够掌握其中的“奥妙”，企业运作品牌的能力以及管理全球化企业的能力没有因并购而“水涨船高”。并购企业的确会取得品牌的所有权，但缺乏运作品牌的能力终将使品牌“陨落”，从而实际上还是失去了品牌。喜欢并购的企业一般没有好的发展结果，并购扩大了所有权但并不一定同步扩大企业的能力，采用这种战略要慎之又慎。
(二)改变过度依靠投资增长的发展模式
投资也是企业获取发展资源的重要途径之一。我国经过多年的高速投资增长，已成为“世界工厂”，有很多种商品的产量已居世界第一。很多人也因此陶醉在“世界工厂”的“美誉”之中，以至于许多企业家有把这个“世界工厂”办得更大的冲动。在很多产品产能已经严重过剩的情况下，这些行业内的企业仍想主要通过扩大产能的办法来做大做强自己，争当行业的产能、销量、市场占有率第一仍是部分企业的阶段性主要目标。这样做的结果必然是产能进一步过剩，企业也必然将注意力放到产能的利用上，而不是消费者的需求上，这必然会使企业通过价格战来扩大市场份额，或不得不以超低价做品牌企业的代工，最终使整个行业衰败，做成世界一流成为一个永远不能实现的梦。这些企业最终还是会为所有权所累。
(三)注重非股权战略联盟的运用
企业战略联盟也是企业获取资源的重要方法之一，近年来发展很快，已成为企业提升竞争力的重要工具之一。通过联盟可获取合作伙伴的互补性资产，扩大企业利用外部资源的边界(陈耀，2003)。战略联盟分为股权联盟和非股权联盟，笔者建议注重对非股权战略联盟的应用，潘镇、李晏墅(2008)的研究表明股权联盟与非股权联盟绩效没有明显的差异。因此，企业应该选择使所有权不增加的非股权联盟形式，这既不会增加企业的负担，也不会降低企业的灵活性。当然，这种战略联盟存在着不稳定的问题，这是需要在联盟管理中加以解决的。当然，也有一些研究表明股权联盟比非股联盟稳定，所以许多企业选择了股权联盟的形式。但徐礼伯、施建军(2010)研究认为，股权联盟与非股权联盟并不是联盟稳定性的决定要素，实现联盟稳定的关键是要维持联盟伙伴间相互依赖的平衡，并指出可通过社会资本的建立和积累来促进互依平衡。因此，完全可以通过非股权联盟的形式来整合资源，扩大优势，它完全可以把所有权最小化、服务灵活性以及联盟关系的稳定这三者很好地结合起来。
(四)大力发展服务外包产业
服务外包是现代服务业的一种新业态，即企业将信息服务、应用管理和商业流程等业务发包给企业以外的第三方服务提供者，以降低成本、优化产业链、提升企业核心竞争力。外包的本质是企业将一些自己不擅长的非核心业务环节对外发包，以强化“归核化”经营。尽管理论界对服务外包的认识存在着一定的分歧，但对外包本质的认识是一致的。我国的服务外包产业起步较迟，虽然近年来发展较快但总体竞争力不强，与印度等国仍有较大差距。我国应加大该产业的规划、定位与扶持力度，提高承接发达国家外包业务的能力，这反过来有利于促进我国企业的业务外包。一个拥有发达外包产业的国家必然促进企业将非核心业务以低成本发包出去，这实际上在实践无所有权理念，最终有利于企业以低成本获取竞争优势。
(五)改善交易环境
我国企业喜欢通过扩大所有权来发展的途径是与交易环境的不太理想有一定的关系的。交易成本理论告诉我们，企业的边界是由交易费用和内部的管理费用共同决定的，由于交易环境的欠缺导致企业间交易存在着高不确定性和高交易费用，使得企业倾向于将资源内部化，这为企业的高效、可持续发展带来了巨大障碍。政府、社会、企业应共同通过法律法规、标准规范、信息平台、服务网络等方面的建设促进交易环境改善、交易效率提升和交易成本下降，为实现无所有权理念提供良好的外部环境。