中图分类号：F275 文献标识：A文章编号：1009-4202(2012)03-000-02 摘要：资金是企业的血液，对于企业的生存和发展至关重要，企业要想真正实现自负盈亏、充分参与市场竞争，加强资金管理尤其重要。目前国内的铁路发展市场逐渐的步入寒冬，资金链断裂，在建的铁路项目大面积停工，在这种环境下施工企业要想生存下去，加强资金管理显得更为迫切，毫不夸张的说，资金管理已经处于企业整个管理系统的中心地位，笔者也仅以一己之见，并结合我公司宁杭项目来对铁路施工企业资金管理存在的问题与对策进行浅析。
关键词：资金管理问题对策中铁宁杭铁路项目
资金是企业的血液，是企业赖以生存和发展的基础，资金管理也往往是一个企业管理的重要内容，处于企业整个管理系统的中心地位，近年来，由于铁路建筑市场的竞争日趋激烈，资金紧张的矛盾日益突出，资金管理的问题也逐渐暴露出来，尤其在2011年3月份以来，随着铁道部刘志军案和7.23动车追尾事故的发生，全国范围内的铁路项目发生了大面积停工，据统计处于停工待料和半停工状态的铁路项目里程在1万公里以上，90%以上的铁路项目资金链不同程度的出现了问题，已严重制约了铁路施工企业的生存和发展，就我公司所在的宁杭项目而言，从3月份以来业主的资金拨付就极度不正常，项目部甚至不得不靠向集团公司借款才得以完成工期目标，对此种情况进行了简单的分析。
一、资金管理存在问题的原因
（一）不正当竞争,低价竞标引起
近年来，我国不但各大工程局不断扩大规模，而且还出现了一批新兴的工程局，而且中建、中交、中国水电等以前主营业务不在铁路市场上的单位也加入了铁路市场，造成了铁路基建市场出现了僧多粥少的局面，“饥不择食”有“ 标” 就投, 有“活”就干,为了达到中标目的,企业之间纷纷竞相压价,有些投标报价低于工程概预算甚至低于成本价。
（二）由于科学技术进步,劳动生产率不断提高,施工定额降低,各行业工程概预算下降,造成施工企业的行业利润率较低。项目管理稍有不慎就会出现亏损,造成资金运转困难。
（三）业主按工程总价的5% ～10%扣质量保证金等原因,施工企业往往有大量资金游离在外,长期不能参与企业正常生产周转,加剧了资金紧张局面。如我公司宁杭项目，中标价48.25亿元，按照合同约定，竣工决算以前我们只能从宁杭公司收到验工计价数90%的工程款，这样到项目后期我们就有将近5个亿的资金不能投入施工，后期的资金紧张状况可想而知。
（四）对一些变更索赔项目,追加概算前不予计价,更无法得到拨款。另外,建设单位由于受投资计划和资金来源等因素的影响,资金不到位,根本不可能对施工单位及时验工计价和拨付工程款,导致施工企业前期投入较大,资金周转困难。
因此要顺利完成类似宁杭这样大的工程，必须探索一个比较切合实际的资金管理模式，防止资金上的粗放式管理，提前做好建设资金筹划。
二、控制资金管理问题的对策
（一）资金实行计划管理
目前，相当多的铁路施工企业尚未建立健全完善、严格的资金预算制度，许多企业的资金管理处于“脚踏西瓜皮，滑到哪里算哪里”的失控状态。对工程项目资金的收支缺乏统一的筹划和控制，随意性大，使用混乱，且预算不切实际，指标不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据。因此从项目一开始我们就要对项目的资金使用严格进行计划管理，“凡事预则立，不预则废”，局指挥部每月要按业主、集团公司下达的施工生产投资计划及施工组织设计等要求编制施工生产资金需求计划，同时各分部也要按月编制资金计划报局指挥部审核，由局指挥部根据当月业主拨款情况及生产投资计划完成情况对各分部用款进行统筹安排，其资金计划编制是按分部当月安排施工生产应完成的计划产值扣除甲供料、质保金、代扣税金及上缴管理费等款项后，再根据业主支付给项目季度结算款及月度预支款的一定比例进行审批。指挥部资金实施计划管理，既不影响项目施工生产，又可保证项目资金管理做到可控。
（二）资金支付实行总额控制、委托代付及备用限额制度
由于在施工生产过程中业主拨付的工程建设资金十分有限，在资金的具体使用上我们必须对各分部的资金支付实施总额控制，即每月对各分部支付的款项不得突破当月产值的计划支付总额；对各分部直接拨付及代为支付的款项原则上不超过当月下达的资金使用计划。对各分部对外资金支付款项，应向局指挥部提交资金使用申请，填制“委托代付申请表”，手续齐全后由局指挥部委托代付。资金代付不影响各分部的付款审批权，局指挥部只对委托支付款项的合法手续进行审核，防范资金风险；各分部零星资金使用实行备用限额制度，主要是现场经费加部分零星采购，根据项目资金状况，可一次性支付，也可分次支付，原则上不得突破当月下达的资金需求计划。
（三）强化资金审批程序
随着市场经济的深化，铁路施工企业的经营风险在不断增大，资产减值的因素在不断增多，企业内部控制往往存在着失灵，造成企业效益的不断流失，为此我们就要在资金管理加大控制力度，强化审批程序，对项目资金支付严格按照“申请→审批→复核→支付”顺序办理，对属于重要事项支付的款项，要按公司规定履行党政联签程序，对每月下达的各分部资金需求计划实行工程、合同成本、物资设备、材料厂部门会签制度，保证资金使用合法、安全、高效。
（四）完善资金支付手续
项目所有资金支付必须有明确依据、合法手续，对无计划、无有效合同、无合法凭证、无合规手续的款项不得支付；对局项目部权限以外的经济事项一律不得资金支付。
（五）减少现金使用量
严格遵守货币资金结算有关规定，对不属于现金开支范围的大额结算业务一律通过银行转账方式结算；职工薪酬一律通过银行卡支付；对大宗报销款项辅以网上银行支付；每月现金支付按照业主核定的额度控制使用，尽量减少现金使用量，保证资金安全。而且还要增大开支的透明度，消除部分人员的关系开支和虚假开支，增强业务的真实性，最大程度的预防腐败行为的发生。
（六）建立架子队劳务人员工资直接发放制度
按照业主规定的资金额度在开户行设立架子队劳务人员工资保障金专户，实行专款专用。架子队对劳务人员实行出工考勤制度，工资逐月发放；劳务人员的工费结算由各分部统一申报、架子队统一结算、指挥部统一代为支付；各分部填制“委托代付款审批表”，局指挥部通过银行工资卡直接支付给劳务人员。真正做到劳务人员的工资按时足额发放，减少劳务纠纷。
集团企业由于其业务和收入的多样性、地区分布的广域性、组织结构和产权结构的复杂性，使得资金的流动变得更加难以准确预测和控制，财务与资金管理日益趋向高度集中是历史的必然。建设完善的信息系统是实现集团内资金集中管理的基础，在保证资金安全的前提下，实现集团内部资金结算的电子化，一方面提高资金结算业务的工作效率，另一方面提高资金结算的准确率，减少差错。ERP信息系统模式下的资金集中管理是今后发展的一个趋势，ERP信息系统整合内部资金流和信息流，与生产控制（计划，制造）、物流管理（分销，采购，库存管理）以及人力资源管理控制溶为一体，最终实现银企直联的跨平台的资金集中管理。当然，这只是在ERP信息系统模式下，整合内部及外部资源的选择方式，也是优化资金管理信息系统的一种实现路径。
三、结束语
总而言之，铁路施工企业的资金管理是一套系统工程，涉及企业管理的方方面面，只要资金管理上去了，成本降低了，我们就能提高企业的经济效益，促进企业的健康发展，创新无止境，管理无止境，向管理要效益，通过管理的优化来压缩开支降低成本，通过管理的优化来开源节流。工程项目成本控制管理是一个不断创新不断完善的过程，是我们建筑企业发展的主旋律。
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