摘 要：跨国公司凭借其资源优势（尤其体现为技术和知识优势）和交易成本优势，在全球性生产经营活动中，始终保持着强劲竞争力。同样，跨国公司内部，某技术能力中心也往往能够凭借其先进且无可替代的技术和智力长板在特定领域中掌握充分的话语权，进而垄断公司内外交易活动。可随之而来一个困扰：当这一技术能力中心在最大限度追求其在跨国公司内部独立利润中心利润时，弃整体利益于不顾，打破母公司全局利益分布，要求其他子公司在大项目中都分其一杯羹，高价购买其下产品、部件及服务。否则，两败俱伤也不妥协。将基于跨国公司典型案例，综合现有理论对跨国公司利润中心模式对内部贸易转移定价问题做进一步回顾和梳理。
关键词：跨国公司；利润中心模式；公司内部贸易；转移定价
中图分类号：F114 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）07-0155-02
一、理论及案例背景
（一）理论背景
1.跨国公司（multinational corporations，MNCs）。跨国公司是战后世界经济发展的一个最重要的特征。它们是在多个国家拥有，控制盒管理生产设施的公司。其年销售额都以百亿美元计，甚至超过了一些国家的国民收入。母公司通常向国外子公司提供管理技能、技术、部件和销售渠道，以获得子公司的部分产品和收益 [1]。
2.公司内部贸易 （TNC internal trade）。内部贸易是指跨国公司母公司与其海外子公司或子公司与子公司之间货物和服务的交易，即跨国公司组织内部的产品、原材料与服务的国际间流动。其交易对象一般包括最终产品、技术、设备、原材料、零部件，也包括经营过程中所发生的会计、律师、营销、管理等服务 [2] 。其主要特征是：（1）母公司通过对外直接投资，控股或收购东道国企业的方式，在东道国建立子公司；（2）母公司作为最高的决策中心，通过完整灵活的决策体系对子公司进行管理。并且，各子公司也可以通过自己的决策机构，根据所经营领域和本地特点进行决策，但其决策是以服从于母公司最高决策为前提的；（3）从全球战略出发，以全球市场为目标来安排生产和经营；（4）通过雄厚的经济及技术优势，进行专业化分工，并带有垄断性，追求最高利润。外部市场不完全及寻求交易成本最小化是内部化形成的主要原因。
3.利润中心（Profit Center）。独立的利润中心促使产生了更加合理灵活的决策流程，更加快速及敏感的反应机制。利润中心是指拥有产品或劳务的生产经营决策权，是既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心，它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。其独立性和获利性的特征使其拥有了更加合理灵活的决策流程，更加快速及敏感的反应机制。
4.价格转移（Transfer Pricing）。转移定价一般指集团企业，尤指跨国公司，利用其子公司在不同地区税率以及免税条件的差异，将利润转移到税率低或可以免税的分公司，实现集团整体的税收最小化。具体的说，是通过人为的提高税率国的子公司的部件价格，把运出高税率国的子公司的部件压低的关联交易方式 [1] 。
由于以上众多因素的综合作用，我们得知，规模经济和追求利益最大化产生了跨国公司，进而通过纵向一体化（公司内贸易）避开了国外市场的不完善性，进而出现了公司内贸易，但问题是：作为公司内贸易的基石，利润中心模式的独立性和获利性却导致了跨国公司内部一个看似不可调和的矛盾。如下，ABB公司，作为全球电力和自动化技术领域的领导厂商，也不可避免遇到了类似的问题。
（二）案例背景
近期，ABB投资了线性菲涅尔太阳能发电技术领先供应商Novatec Solar公司，还投资了美国GreenVolts公司。后者主要提供包括专利光学技术和追踪技术在内的交钥匙光伏系统。这两项投资巩固了ABB在太阳能发电领域的实力。凭借强大的业务能力，ABB在2010年12月至2011年8月的短短9个月内，仅在意大利就成功交付了14座交钥匙光伏电站解决方案，其中有12座提前竣工，一座24兆瓦太阳能电站在不到5个月的时间内就建成并投产。然而，ABB在中国的太阳能市场的应用，却因ABB集团位于西班牙的太阳能能力中心和ABB中国子公司在供货部件价格问题上未能达成一致，即采购权、定价权在谈判始终都由占技术优势的西班牙太阳能能力中心掌握，使得本可以低价从公司外采购的部件必须改为公司内部采购，且公司内采购部分也被要求必须以高于成本若干倍的价格直接从西班牙方采购，最终导致ABB与中国长江三峡集团公司首个发电项目――三峡新能源格尔木10兆瓦太阳能光伏电站失之交臂，影响了世界最先进的太阳能光伏技术在中国这一最有潜力市场上的应用，进而影响了集团的整体利益，最终两败俱伤，使得项目平白落入竞争对手囊中 [3] 。
二、公司内贸易及转移定价的负面效应
通过以上案例，我们清楚看到了独立性和获利性这两个存在于利润中心模式中的固有特性导致了以下几个弊端：
1.转移价格的定价机制是人为机制，其非市场性改变了价格作为市场航标的特有秩序。这在很大程度上削弱了市场自由竞争赖以存在的供求调节价格的价格机制，破坏了国际市场价格与供求关系之间的联系。
2.转移价格往往损害了东道国的利益，由于内部贸易采用转移价格手段，达到母公司的特定目标，如规避东道国的税收及关税壁垒等，通过“高进低出”的转移价格侵吞东道国的利益减少了东道国的收入。同时，在信息不对称的情况下，如果母公司未能及时发现由于技术能力中心为满足其利润中心利益最大化而不惜以损害其他子公司利益为代价而导致的恶性竞争，则会使得跨国公司集团整体利益受到损害，并将唾手可得的项目拱手相让给竞争对手。
3.转移价格往往是在东道国在技术上不得不持续的依赖跨国公司母国或技术垄断国的局面。而且随着跨国公司规模的扩大，原有的集权体制逐渐发展为分权体制（如独立的利润中心模式），其监督和管理等内部交易费用也在不断上升。更加明细的分工及更加复杂的管理模式，使得各分权部门无法为母公司提供全面信息，或凭借其垄断优势有意阻拦母公司监管甚至消极影响母公司对其政策倾斜，并作出不适当的决策。如上，ABB的例子就是因为其中国公司在太阳能光伏技术上过于依赖西班牙太阳能能力中心，致使其在谈判中始终被动，最终导致标的丢失。
4.内部贸易及转移定价降低了跨国公司东道国引进外资的积极关联效应。东道国为带动上下游产业发展大力引进外资，然而跨国公司母国或相关技术中心国却本着全球战略及独立利润中心模式，宁可高价进口国外关联公司的原材料、半成品。正如ABB案例，该太阳能光伏项目所需的多种部件及材料，国内许多厂家均有价格优势及技术能力，而且产品质量很好，但具有技术优势的西班牙方却拒绝使用高质价廉的国内产品，而要求必须高价从其下进口，否则，停止下来的所有合作。
然而，这种母国及东道国间的利益冲突总是存在，且在实践中很难达成一个合适各方的国际性协议。东道国在同跨国公司贸易往来时，往往缺乏经验，采用严格管制转移价格的方法将会带来极端的后果，如严重影响未来国外对东道国的直接投资。因此，本文将从另外几个角度来探讨这一问题，希望能为我所用，并实现这一矛盾的协调和利益的平衡。
三、完善转移定价策略的几点对策
1.企业的核心竞争力如果建立在利润中心的基础上，很难想象总部的市场应变能力。规模较大的企业，无论是生产型的还是服务型的，都需要就主要核心原料或服务建立总部直接控制的成本中心，而对于非核心的并且在市场上能够自由采购且质量稳定的部分，可以建立利润中心进行经营。
2.我们通过选用合理、恰当转让定价机制，通过制订和执行分部经营报酬契约和补偿计划，来对分部业绩进行有效评估，以促使分部能自主性地作出有利于企业集团整体利益最大化的决策，而不是以牺牲其他相关部门利益，甚至影响集团利益为前提的部门效益最大化决策。由于企业集团内部转让定价机制在处理各个分部门与总部潜在利益冲突的过程中能够提供正面激励，引导部门管理者作出最佳生产经营决策，提高企业效率，因而是集团分权经营管理模式中必不可少的一种重要的决策机制 [4]。
3.优化利润流程，引入相应配套的资源配置机制，对各分部门的经营业绩进行评估与监督。除了考虑其盈利能力外，还应该考虑其对其他关联子公司的协助能力。如对于在一个新的地区建立的分公司或一个地区新技术新项目，在初始阶段，不要过多关注盈利，而应该从全局来看，扩大其市场的影响力，树立公司品牌。这时，我们换一个思路，可以将评价业绩的指标改为考核它的市场占有的增长率；由之产生的成本与潜在效益的挂钩，降低成本（Cost Reduction）的程度等。
4.母公司应制定合理利润分配方案。各个利润中心之间的结算价格，应是基于外部市场的价格，并加入企业分部门制定的相关激励因素；加强对存在技术垄断的关联分公司的监管，尽量避免单一的供求关系；可以制定如企业内采购的价格不得高于企业外采购价格10%等具体的量化条款。在提高各利润中心的竞争意识的同时，逐渐提高各利润中心的竞争能力和内部销售比较优势；在没有外界相同产品可以比较的情况下，应该以成本为基准，内部（或由总部）制定合理价格规范。
5.“利润”不能作为单一指标来衡量子公司或分部门各自利润中心的价值。全局利益大于局部利益往往在过分细化和强调分部门利益权责后成为空谈。母公司应该在业务初期同子公司或独立的利润中心分部门确立合理的发展目标及切实可行的市场策略；切忌，不能过分细化利润中心，否则，不可避免内部交易成本（如谈判成本）的上升和内部交易复杂程度的提高。
本文由跨国公司ABB集团案例，揭示了由于局部技术优势带来的内部垄断，进而影响母公司全局利益的典型案例。公司内部的恶性竞争的尴尬浮出水面，再次引发了我们对 “利润中心”制度的积极思考。我们期待能化繁就简，从完善公司制度的角度出发，用流程来规范和优化销售，使公司内贸易能真正的为集团所用。
参考文献：
[1] [美]萨尔瓦多.国际经济学:第9版[M].杨冰，译.北京:清华大学出版社，2008.
[2] 毛诗蕴，李敏，袁静.跨国公司在华经营策略[M].北京:经济科学出版社，2007.
[3] 全球最大太阳能电站在西班牙建成，支持太阳能发电愿景初步实现[EB/OL].https://cn.inside.省略.
[4] 李传喜.跨国公司转移定价避税――分析与治理:第1版[M].北京:经济科学出版社，2007.
[责任编辑 安世友]