中小企业的用人观，本质上是企业家视野、胸怀与人生智慧的体现，是一种人生的修炼。何时这个修炼圆满了，企业家从“小我”中能够破壁而出了，团队自然会聚集起来，事业自然会发展起来。
中小企业是最缺乏人才，也是对人才依赖度最高的企业，对于相当数量的企业来说，有没有人、有没有足够数量和能力的人，直接决定了企业的生死存亡。但遗憾的是，恰恰就是这部分企业的领导人，在用人方面却存在着很多的误区，致使这些企业始终难以在人才问题上形成突破，制约了企业的规模发展，甚至由于人才的流失而导致企业的分崩离析。
归纳起来，中小企业的领导者在用人的理念、机制、文化方面当有“八戒”。
一戒“头脑发热”
中小企业的特点是决策灵活、迅速，但正所谓“成也萧何，败也萧何”，问题也出在这上面。这些企业的领导者当遇到自己所钟爱的人才时，更像热恋中的恋人，对方在自己眼中就只有美好，往往并没考虑这人适不适合自己，双方能否长期地共同走下去。在这样的氛围下，往往是拍着胸脯、不惜重金把“神”请进来，而且在开始的阶段往往对请来的人才言听计从。
殊不知，这样的头脑发热，为之后的反目埋下了祸根，首先，投入多必然期望也高，而实际情况是，请来的是“人”，不是“神”，往往难以达到老板的要求；其次，老板抬起了一个人，却压下去一批人，包括跟自己共同创业的元老们，这无形中在新人的周围挖出来一条壕沟，令新人被孤立和敌对；再次，由于新人被过于关注和鼓励，也容易使他们不能正确认识自己。
这样的结果必然是，“蜜月”一过，企业领导对新人开始不满，周边的人员群起而攻之，而新的人才由于巨大的心理落差而不满，双方不欢而散，甚至对簿公堂的也不在少数。
二戒“公私不分”
企业要有规矩，“没有规矩不成方圆”，这个道理似乎大家都懂，但在中小企业，这个戒律并没有被很好地遵守。老板们总是把周围信任的人当作自己的“兄弟”，既然是兄弟嘛，就没有所谓的制度和标准了。平时对这些“兄弟”常常是呼来唤去，有时话说得很重，很伤人，而当这些人真正犯了错误的时候，老板们反而对其袒护庇护了。对于他们的工作成果，也没有一个客观的评价，到了年终，老板都是根据自己对大家的印象，给红包、发奖金。
由此，在老板的身边就形成了不同的“圈子”，进入这个圈子的，叫做兄弟，随叫随到，跟老板及其家人打成一片，犯了错误也不怕，因为老板也不会亏待自己的。而圈子之外的人，则叫做员工，公司的制度主要是用来管这些人的。
在这样的情况下，圈内的人有自己的苦，圈外的人也一样。如此，企业针对不同的员工有不同的规矩，也就似方非圆了。
三戒“随需而变”
企业的产品和服务可以随需而变，这是为了迎合市场需求，但政策、制度不能频繁地改变。笔者与众多民企的朋友交流发现，这种“变”主要是出现在这几个方面：一是约定的工作目标、考核目标发生改变，二是既定的薪资随意改变，三是既定的上下属、管理关系发生改变。这些改变在中小企业往往太过频繁，政策缺乏稳定性和持续性。
之所以会产生这一问题，一是由于中小企业的业务不确定性大，企业不得不随时做出调整；二是企业老板感觉引进人才的薪资与其实际能力不相符；三是存在由于新人表现突出或市场机会突然转好，导致新人收入暴增，引起周边员工，甚至老板心理不平衡的情况。
无论何种原因，这种随意地变化给外部引进人才的影响都是极其负面的。首先，对于新进人才来说，好不容易适应了企业的“游戏规则”，正要好好发挥，规则变了，不得不再次适应。其次，在新变化后的组织运作模式下，新人可能会感到不适应，感觉老板违背了当初的约定。再次，如果涉及收入、绩效、提成等方面的变化，更会影响到彼此之间的信任，令人才对企业的稳定性出现疑虑，以至于不能全心全意地工作，而是整天琢磨老板会不会变，如何变。最后，当企业政策的变化频率、变化幅度超出员工的预期时，人才终究会选择离开，因为长此以往，缺乏最起码的安全感。
四戒“不欲分享”
创业团队，很多在创业期的时候都能够上下同欲，往往是在业务取得了一定进展的时候，反而彼此反目，原因很多，但往往根源都在收入的分配上。
对于中小企业来说，企业给人才的安全感往往比大企业要略逊一筹，但与之相应地，中小企业却具有很好的成长性，这正是许多人才愿意加盟中小企业的原因。因此，中小企业应当具有这样一个机制，就是随着企业的成长和发展，人才要能够享受到企业成长所带来的增值，不管这种机制是显性的工资、奖金、红包，还是隐性的车子、房子、位子，总之是要让人才实实在在地感觉到企业成长所带给他们自己的实惠。
因此，对于中小企业的领导人来说，你可以不懂管理，但不能不懂分享。大家可以放眼周边的快速成长、具有规模的优秀的民营企业，无不是在分享机制方面做得可圈可点，举例来说，大家都在热议华为的成功，华为成功的原因的确很多，而其中最重要的因素之一，就是老板任正非的无私和分享精神，这一点充分反映在华为的股权结构上――作为创始人，任正非的股份只有区区1％。
五戒“任人唯亲”
中小企业的领导人重用自己的同学、朋友、老同事乃至家人，增加了企业的稳定性和凝聚力，这一点无可厚非。一些学究式的管理学者对于所谓家族企业的过敏与贬斥，其实是毫无道理的，即使在管理理论发展最为完备的欧美，家族企业的数量也在90％以上。
成为家族企业或准家族企业没有问题，而问题在于企业的老板是否能够按照一致的标准使用人、评价人、激励人。比如，在用人方面，举贤可以不避亲，但亲人应当用到适当的岗位上去，做他能够做好的工作，拿他应得的回报。工作优秀应当奖励，工作业绩不好要像普通员工一样受到责罚。
即使在管理理论发展最为完备的欧美，家族企业的数量也在90％以上。因此，成为家族企业或准家族企业没有问题，而问题在于企业的老板是否能够按照一致的标准使用人、评价人激励人。
而现实中，我们的很多中小企业家，习惯把自己的亲人放到特殊的位置上，结果是：没有实际工作能力的亲人把持着公司的关键岗位，致使许多公司出现失误和拖延；由于亲人的特殊身份，即使犯了错误，其他人也不敢批评；这些亲人也仰仗着老板的势力，在公司内成为一个特殊的群体，开会可以不来，电话可以不接，对客户可以态度不好，这样的氛围，难免令真心想在公司好好做事的人伤心、寒心，最终选择离开。
六戒“处事不公”
中小企业管理的难点在于依法治企。企业做大了，自然法规制度齐全，全体员工都必须要遵循；而中小企业人员数量少，人才紧缺，这就导致企业的领导者在遇到问题的时候，往往首先从当事人个人的实际情况出发去考虑问题，再加上法规、制度不健全，对于问题的处理，往往就会形成一事一议、―人 一议的局面。最终，尽管企业的领导者未必心有偏袒，但结局却难免是有失公允的。
因为这样的情况导致员工愤然离职的有很多，事情未必是大事，小到一个纪念品的发放，大到职位竞争、工资晋升、学习机会，都可能是员工感觉不公正的因素和契机。
七戒“不能容错”
人非圣贤，孰能无过。尤其在创业期的中小企业，企业比较年轻，商业模式不成熟，员工经验也不甚丰富，工作中出现问题、失误的可能性很高，在这样的情况下，能否容忍员工“无心的错误”，或者能否容忍在某些方面很突出员工的另一面，这是一个中小企业能否“聚人”的关键。
事实上，在企业规模不大的时期，企业领导者的经验、视野、胸怀也在一个成长和变化的过程中，换句话说，企业领导者也不是完人。此时，领导者往往对员工的能力和道德标准怀有很高的期望，于是，一个事情搞砸了，可能就会把相关的人员都开掉；发现员工身上存在的错误，不是规劝改正，而是直接开除。这种做法，最终导致的结局是，大部分人都会一个个被开掉，而留下的都是不犯错误、惟命是从的“老实人”而作为成长期的企业，靠这些“老实人”显然是打不下江山来的。
古人讲，“水至清则无鱼，人至察则无徒”，说的就是这个道理。
八戒“缺乏信任”
中小企业的领导人与员工之间的信任，是一个永久的话题，围绕“用人不疑”和“用人要疑”的争吵已经进行了几千年，客观地讲，完全的信任是没有的，但必要的信任确实是必须的。由于中小企业的业务灵活性相对较高，监控的难度比较大，为了业务的快速发展，就有一个管理的“收”与“放”的问题，放得松一些，有利于快速发展，但可能会产生一些监管方面的问题；管得过死，一是会伤害到业务的自由度，二是也会让员工感觉到被监督、不被信任，从而心有芥蒂。
还有一个问题，就是公司的信息反映渠道的问题，很多中小企业的领导者，获取信息的渠道是家族成员、同乡，家庭聚会往往变成了公司员工的评估会，更有甚者，老板有意识地向各个下属部门安插自己的所谓“亲信”，把这个亲信的定期汇报作为监控下属的重要信息源。
这样的做法，必然会导致信息不公正、偏听偏信的问题，且不说这些人也会有自己的私欲，就算是大家都出于公心，由于他们所掌握信息、所处地位的不同，也难免对其他员工有误解、误判，比如：某某请人吃饭花了多少多少钱之类?其实他们都不清楚，这个投入背后的回报是多少。老板自以为有“东厂”、“锦衣卫”，但最终的结果往往是因信息被“锦衣卫”们屏蔽起来，从而对下属有过多的猜忌和怀疑，总感觉“洪洞县里无好人’，最终只落得曲终人散，才知道这样的做法实在是聪明反被聪明误。
所以，笔者给很多中小企业家的谏言是，首先选择信任，不然一切合作无从谈起。
老板自以为有“东厂”、“锦衣卫”，但最终的结果往往是因信息被“锦衣卫”们屏蔽起来，从而对下属有过多的猜忌和怀疑，总感觉“洪洞县里无好人”，最终只落得曲终人散，才知道这样的做法实在是聪明反被聪明误。
有句话叫：心有多远，就能走多远。中小企业家的用人观，本质上是企业家视野、胸怀与人生智慧的体现，说得时尚一点，是一种人生的修炼。何时这个修炼圆满了，企业家从“小我”中能够破壁而出了，团队自然会聚集起来，事业自然会发展起来。