一名优秀的咨询顾问常常能将纷繁芜杂的问题梳理得井井有条，同样，要想成为一名优秀的经理人，这种能力也是必不可少的。虽然经理人与咨询顾问的职司各有不同，但是两者都需要解决问题，与人沟通，进行商业写作，因此思考、写作、沟通和解决问题的逻辑是经理人职业生涯发展中必不可少的能力。
通常一个受过专业训练的咨询顾问会采用一套标准的作业流程，用一套逻辑和结构化的方法把散乱的事件分组归类，帮助客户了解他们的主要困难。这种化繁为简的素养，人们已经在一些咨询公司出身的领导人和卓越的领导者身上得以见证。
霍特国际商学院(Hult International Business School――隶属于全球最大的私人教育机构英孚教育，在波士顿、旧金山、伦敦、迪拜和上海均设有分校)咨询方法及创新管理教授帕特尔博士(Dr.Hitendra Patel)在本期专题学习栏目，与读者分享咨询顾问的思考问题方式。以期在您遇到问题时，能多一种思考问题的方式。咨询顾问的素养
通常，客户对咨询顾问的印象是：咨询顾问能够厘清复杂的问题、提供有建设性的方案、制定清晰的计划、与他人达成共识，并且按时完成困难的项目。咨询顾问出色表现的背后，其实是由逻辑和推理能力、结构化的沟通能力、领导力以及有始有终的做事能力在起着推动作用。
在实践中，一位咨询顾问除了严谨的思维能力之外，还需要具备客观、精确、守时、合作、真诚、同理心、保守秘密、一诺千金的职业素养，以及广泛的社会资源和把握时机的能力，这些都会让一位咨询顾问成为值得人们信赖的合作伙伴。
咨询顾问的思考方式和方法
问题通常分成结构化和非结构化两种。
结构化的问题严谨有序，能让人一眼了解问题的实质，在高度确信中去解决问题，专家们通常也会很快达成一致，例如2008年工厂的运营收入会是多少、亚马逊的ROE(净资产收益率)是什么等等都属于结构化的问题。
非结构化的问题则存在着高度的不确定性，在这种条件下提出的最佳解决方案也容易招致人们的否定。这一类的问题如购买哪一家装瓶厂、亚马逊估值是否过高等等。
无论是咨询顾问还是职业经理人，两者的共同之处在于，都必须解决现实商业环境中具有高度不确定性的非结构化问题，这就是他们工作的挑战之所在。
虽然两者同样面对不确定的问题，经理人和咨询顾问的处理方法却各有千秋。经理人的逻辑是先找到关键问题之所在，接着寻找最佳解决方案和相关的数据，最后考虑的是那些发现是否具有逻辑性，在做决策时是否能被人理解。而咨询顾问在面对这一情势时，会采用金字塔式(如图表1)的逻辑思维方式，先从定义难题(SCO，情境一冲突一疑问)出发，通过问题分析等咨询方法，进行数据的收集和分析，直至展示最终的发现和建议。两者的区别在于，经理人最后拿出解决方案时，是以问号的方式在质疑这个决策分析的过程是否具有逻辑性，而咨询顾问最后拿出解决方案时已经是一个确信的行动方案了。两种不同的思维流程导致了结果的不同，因此经理人若是能够掌握咨询顾问解决问题的逻辑方法，相信能够在很大程度上降低决策的不确定性(如图表2)。
练习：用逻辑组织文字
先看一组文字：芒果、大象、羊、凯文、狮子、彼得、约翰、苹果、樱桃。在这组文字中，你能记住多少?
现在变一种形式如图表3，当把这些文字按下列组合方式分成不同的组时，你又能记住多少?
《金字塔原理》一书提到，大脑会认为一同发生的事物之间存在某种关联，并且会将这些事物按某种模式组织起来，这种逻辑模式必定是金字塔结构，这些预先归到金字塔结构中的组都更加易于理解。
接下来再改变一种形式，当把新物品不断地加入清单时，大脑需要用一种全新的方式来将物品归类，这样看上去更为一目了然。比如葡萄和橘子组成水果，加入胡萝卜之后，三个物品需要用果蔬来涵盖。通过语义的扩大，所能容纳的物品也在不断增加。
金字塔原理就是将各种事物有逻辑地分组归类，接主题大小盆层排列，这种方式将极大地增强人们盟理解能力。
在归类的过程中，首先要有一个清晰的思路，知道关键点所在。观点按自上而下的顺序排列，比如从主要观点到支持性观点，其排列方式像一座金字塔，下一层级的支持性观点必须属于同一范畴，被归类在一起后用来支持主要的观点。
在掌握了金字塔的分类方式后，这时人们要考虑的是如何找到问题的关键点。
方法之一：用SCQ定义关键问题
在定义关键问题时，人们必须有一个清晰的思路。
通常，我们借由SCQ(Situation-Compllcation-Question，即情境一冲突一问题的分析方法)来找出关键事件。如图表4，假设我们讨论一个车载GPS生产成本过高的问题。
情境(Situation)是指无可争议的事实，比如美国经济在次贷危机后经历了重大衰退。所有引出“情境”的句子都具有一个重要的特征，即都能够“锁定”在特定的时间和空间。
冲突(Complication)是指那些改变稳定的情境、制造出困难的因素。比如德国同美国面临的问题一样，但美国的衰退更严重。
通常，情境是叙述“故事”的起点，“冲突”则是推动“故事”情节发展的因素，引发读者疑问。
问题(Question)由冲突引出。比如美国的衰退究竟是由什么原因引起?
在这三个步骤中，如何找到关键问题(keyissue)取决于问题背后人们最紧迫的需求是什么。关键问题的类型也往往取决于冲突的类型(如图表5)。很多时候，当思考还不成熟时，关键点并没有那么好找，有时是因为无法确定要讨论的主题，有时是对客户头脑中的疑问尚不清楚，不清楚客户了解什么、不了解什么，因此SCQ的三步法在这时能帮助人们定义问题。
第一步，深入提问，列出所有想表达的问题。针对车载GPS的生产成本这个问题，提出的问题有，随着汽车销售下降车载GPS销售也在下降，生产成本太高，GPS功能单一，型号过多导致单一零部分件采购困难。这些问题就像之前提到的苹果、约翰、狮子和羊，初看上去是杂乱无章的。
第二步，找出问题之间的某种逻辑。
例如：随着汽车销售下降车载GPS销售也在下降→型号过多／单一零部分件采购困难→生产成本上升(?)
车载GPS功能单一→可替代性产品机会增加→车载GPS销售下降→生产成本上升(?)
在这些逻辑关系中至少可以得出一些结论，因为汽车销售下降导致车载GPS生产成本上升，或者为了降低生产成本必须开发车载GPS的替代产品。
第三步，得出结论
情境：车载GPS生产成本高
问题：车载GPS生产成本是否过高?
回答：是
情境：汽车销量是影响车载GPS生产成本中最重要的一部分
冲突：不知道汽车销量的变化对车载GPS总成本的影响比例是否过高?但高于均值的事实说明可能如此。 问题：汽车销量可以提高吗?
回答：可以
新的问题：如何实现?
关键点：增加汽车生产合作厂商，并且在智能电话中内置车载GPS的应用功能。
通过这样一系列的情境、冲突和问题，人们可以逐渐找出关键问题之所在。
SCQ要点提示：
1.关键问题的回答必须以“是”或“否”的形式出现
2.关键问题必须转换成封闭式的问题形式，比如车载GPS生产成本是否过高?封闭式而不是开放式的关键问题将有助于集中问题的焦点。
3.关键问题应该覆盖所有的冲突。
4.关键问题要简单直接――
不要使用太多的文字
避免使用有多重涵义的文字
避免用一个解决方案来架构关键点
确信关键问题覆盖面足够广(既不太深也不太专)，能够覆盖所有其他相关的下一层问题。
方法之二：问题分析与工作计划
金字塔原理强调的是把观点结构化，问题分析采用类似的方法。只不过分组归类的对象是问题。
问题分析
用SCQ找出关键问题之后，问题与问题之间还存在着一个排列的方式。因为问题不是一维的。而是位于不同层级上的。一个关键问题能同时与其他问题发生纵向与横向的联系。在对关键问题做深入分析时，势必要分解成不同的部分。此时要遵从MECE原则，即相互独立(Mutually exclusive)、完全穷尽(collectively exhaustive)。相互独立是指在下一层级的问题组中没有相似或相关的问题。完全穷尽是指所有可能的问题都被覆盖到。
在金字塔式的问题分析结构中，问题以三种方式相互关联：向上关联、向下关联和横向关联。
横向关联的问题必须具有某种逻辑顺序，或者具有时间顺序，或者具有结构顺序，或者具有重要性的顺序。这些问题彼此之间没有重复，合起来则能够穷尽上一层级的问题所要表达的含义。
在纵向关联的问题中，上一层级的问题是对下一层级问题的概括，下一层级的问题则是对上一层级问题的回答，因此，所有的子问题必须以封闭式的、结果为“是”的问题形式呈现，以便人们将问题不断地向下延伸，看思维的发展，也能使他人按照自己的想法作出符合逻辑的反应。在问题之后，也要列示解决问题时需要执行哪些任务。将行动和任务加以列示是为了确保在回答较低层级的问题时有足够的证据(如图表6)。
建立工作计划
工作计划的制定将分四步完成。第一步将事件树逆时针转90度角，将每一个层级的关键问题作为任务列示；第二步决定每项任务的时间和资源；第三步用指定资源建立工作计划；第四步定义并且要求客户支持。
有三个元素将影响高水准的工作计划的制定：一是活动与任务(搜集证据)；二是资源(需要谁来完成每一项工作)；三是时间和项目计划(有起始和终止日期)。
在实施中，需要注意以下几点。一是时间和资源的分配看上去得是合乎情理的；二是注意不要在不同的任务中“重复预约”某一资源，要考虑到这些资源是不能应付所有的事情的；三是考虑哪些活动可以按先后次序来开展，哪些可以平行推进；四是每次与主要客户开会时都能有重要的成果交付。
方法之三：数据收集与分析
在过去的二十年里，有两件事情从根本上改变了经理与咨询顾问分析问题的方式。一是数据量和信息量以指数的方式在增长，二是每个人都能以各种方式获得数据。信息获得量和获得方式的改变导致人们评估问题的方式开始变得多种多样，而每一种评估的背后都有无穷无尽的数据来支持。因此，找到能够证明或是否定自己观点的分析方式成为解决问题的流程中最有价值的部分。
美国的柯林?鲍威尔将军有一个决策者如何应对海量信息的40／70法则。他提出，当需要做出艰难抉择时，决策者所拥有的信息量既不能少于40％，也不能多于70％。如果信息量少于40％，那是盲人投飞镖，会做出许多错误的决策；但如果等信息量多于70％后再做出让自己确信的决策，机会就会在这个过程中稍纵即逝。因此在信息量合适的时候适当地运用一些直觉来做判断，这是伟大的领导者区别于常人的地方。
借鉴这一思想，当我们对界定的问题进行数据测试分析时，我们要清楚的是，所分析的问题只是来自于我们最初的假设，数据适用就好，商业决策既不是科学实验也不是数学证明。
商业决策的数据来源分为一手数据(图表7)和二手数据(图表8)。一手数据通过与他人的互动直接获得，比如访谈。通常有效的访谈要做好以下几点，一是计划访谈内容，界定访谈目标；二是准备好相应的文档；三是执行访谈；四是对访谈做好记录并加以总结。二手数据则是对现有数据进行挖掘，尽管“谷歌”有用，但它不是万能的。
方法之四：演示发现与建议
演示是说服的艺术。在经过前期研究、采访、分析之后，现在要考虑的是为什么要做这个演示、想说服谁、怎么说服，因而需要围绕收集到的信息来创建一个简单且有影响力，能够敦促人们行动的沟通方式。
通常人们会采用开门见山的方式，把演示要解决的问题――即答案放在演示的第一页，在演示结尾处重复第一页的内容作为演示的结论，但偶尔答案也可出现在结尾处。至于把答案放在演示的开始还是结尾，通常视演示对象的特点和要传达的信息而定。图表9比较了两种处理方式各自的优点和使用条件。
通常一个逻辑清晰的演示遵从的也是金字塔原理的规则：演示一开始即从关键问题人手，辅助的观点紧随其后，用支持性的证据彻底分解每一个层级辅助的观点。用图表和图形来代替文字。整个演示文稿内容的编排其实是把事件树转换成概要，把问题转换成答案的过程。
练习：丰田汽车的困境分析
让我们一起用上述的方法一、二、三来分析“刹车门”事件中的丰田案例吧。方法一：定义问题(SCQ)
情境
丰田是世界著名的汽车制造商，生产高品质与可信赖的汽车。
由于油门踏板、刹车系统及其他安全问题，有超过850万辆汽车将被召回。
丰田自召回的新闻发布后，销售、市场份额及股价都已下跌。
冲突
技术难题的解决方案可能会影响受害者的反馈。
丰田的竞争者可能会抓住这一有利形势。
消费者可能会丧失对丰田制造高品质产品能力的信心。
关键问题
丰田能够恢复公司在建设高品质汽车上的声誉吗?能够保持市场中的优势地位吗?
方法二：问题分析
方法三：问题分析