谷歌、苹果、耐克、路易?威登……这些名字可以跻身任何一份全球顶级品牌榜单。这些企业也证明了品牌能够带来实质性的财务影响，并为员工、客户和股东增加价值。由于风险巨大，企业不能让品牌建设放任自流或单纯依靠广告创意。塑造和强化品牌所需的关键战略性投资决策往往要经过高管层的讨论、建立在以数据为驱动的洞察之上，并深深植根于整个组织中……然而，在许多情况下，由于并没有像其他业务举措那样被审慎对待且有章可循，品牌转型往往以失败而收场。或许有必要重新强调下面的准则，用一个不一样的方法。
根据我们与消费品企业合作的经验，我们建议以一种截然不同的方式进行品牌建设。我们首先深入地进行消费者洞察，然后再继续实施推行并衡量绩效。在这一过程中，企业高管们必须将先进的市场调研与基于经济效益的思考以及业务战略结合在一起。他们必须根据为企业带来的价值对每一次权衡和决策进行严格量化。当然，最终只有当品牌主张体现在客户的全部体验中，品牌主张才真正得以实现：从身体的五种感官变为情感；从期望变为品牌承诺的实现。
在制定品牌战略时，企业必须在定性研究(比如消费者访谈和焦点小组)之外采取其他做法。上述技巧可以提供丰富的洞察和深层的情感，但并不具备最终决定性。更为有力的方法是通过一个更加全面的流程来综合多样化的洞察来源，包括定量市场调研、内部财务信息和竞争格局情况分析。
值得谨记的重要准则
建设强大的品牌，其本身并不是一个目的，而是实现目的的一种手段――通过采用这一手段，企业能够推动客户忠诚度、销售额、利润和股东回报的提升。寻求新的增长途径或财务业绩转机的高管们往往明智地将品牌转型作为其战略的组成部分之一。
但如何才能确保品牌转型努力一定会取得成功?我们认为有几项关键准则值得谨记。
品牌不能仅靠情感生存 虽然情感共鸣是品牌价值的先决条件，但它永远不会是唯一的关键因素。营销人员不能像广告宣传那样只靠“创意”来打造消费者的情感联系。与此相反，他们必须将情感联系与产品或服务的根本属性以及客户体验紧密连接在一起。
品牌不能满足每个人的需求 任何品牌建设工作都涉及专门面对高优先级消费群体的重大投资决策。管理者必须作出艰难的权衡以使品牌切中目标，同时必须摒弃一切偏离品牌目标的行为。例如，一家时尚内衣企业可以轻松地制作并出售保暖内衣，但如果这一机遇的规模相对不大，并且与该品牌核心情感价值之间的联系较弱，则放弃这一机遇是企业的正确选择。
品牌不是独立存在的实体 “品牌”并非由营销组织及其广告代理合作伙伴所独有，而应植根于业务线之中。为了确保获得认可并得到成功执行，与品牌相关的决策需要通过系统化的、一致的内部品牌建设来向包括销售团队、一线人员和特许经营者在内的整个组织进行推广。品牌经理则面临一个棘手的难题：如何在短期和长期内平衡企业各组成部分的需求，而不会损害品牌宗旨。
品牌是不断变化的目标。由于技术、消费者需求和商业模式正在迅速发展，因此所有品牌必须不断调整自身当前定位以保持相关性。虽然消费者的情感需求可以保持不变，但其背后的产品属性可能会有所改变。例如，某食品品牌希望帮助妈妈体验到喂养宝宝的感觉。该品牌满足这一情感需求的产品属性将随着消费趋势的发展而变化，从“低脂”转向“全天然”乃至“有机”。
品牌是对艺术和数据的平衡 为了做出正确的投资决定，企业需要通过精心设计的定量市场调研和经济分析获取数据来解答下列问题：品牌可能占据不同的市场空间，这些市场空间的规模和价值如何?有多少消费者会响应一系列特定的情感需求?消费者对每一项具体产品属性或体验的相对偏好度如何?各种潜在的品牌投资选择可能会对利润造成怎样的影响?
了解品牌效益阶梯
以数据为驱动的品牌转型方法要求高管们首先了解在产品品类中推动消费者选择的因素，然后将这一理解转化为品牌的核心要素。为实现这一目标，我们使用了“品牌效益阶梯”――这是营销人员的一种常用工具，用于描述在向消费者提供品牌体验的过程中，特定的产品效益层级如何相互支持。(参阅图1)
我们认为，基本的品牌效益阶梯包括以下要素：
技术属性包括产品或服务的自然特性，比如配料、质量水平或美学特征等。
功能效益描述了消费者在产品或服务特色的体验和使用上的差异。
情感效益是指由产品或服务引发的感受。
虽然不同品牌的技术属性和功能效益可能大相径庭，但这些并不足以提供实现可持续发展的差异化品牌；而情感效益最终在创造客户忠诚度、偏好和支付意愿中发挥了关键作用。
一些对品牌阶梯的定义也将包括一系列相关“层级”，比如在社会方面或自我表达方面的效益，从而使接近阶梯顶端的情感效益更具深度。社会效益传达了品牌与个人、社区以及社会环境之间的关系，其重要性在紧密相连的当今世界中日渐增强。
每一个成功品牌都拥有极具相关性、差异性且能被消费者充分感受到的品牌效益阶梯。例如，西南航空公司(SouthwestAirlines)通过超低的机票价格和精力充沛的员工所提供的基本服务，使旅客觉得公司非常节俭且精明。宝马(BMW)通过由德国工艺打造的性能卓越的汽车产品使车主倍感自豪。而星巴克(Starbucks)的客户在品尝该公司高端的阿拉比卡咖啡豆时，深深沉醉其中。
但是，仅仅将品牌阶梯作为品牌战略中的一种工具并不能阻止制定出欠佳的品牌决策。不幸的是，营销人员往往停留在品牌阶梯的情感层级，而未能严格量化并充分了解技术、功能和情感层面之间的联系。在许多情况下，营销人员未能使用硬数据来衡量潜在品牌投资的价值并为取舍排定优先顺序。最终，营销人员难以实施生成的品牌阶梯要索，并且不能使组织对此负责。
实施新的品牌战略为何如此艰难?在许多情况下，组织的某一部分对情感效益负责，而其它部分则负责管理功能效益和技术属性。这些团队可能并未保持频繁互动，其关键绩效指标(KPI)通常缺乏协调一致性。对每个团队的评估和回报往往建立在技术属性之上，这些技术属性与团队应当支持的情感效益无关(或甚至呈负相关)。
情感效益通常由营销组织和外部的广告代理机构来负责――这些充满激情的品牌专家可能更多地将自身的角色看作一门艺术，而非一种科学。他们可能主要专注于开发引人注目的信息，并对产品和客户体验的根本要素进行修饰和润色。更为重要的是，他们可能无法将业务指标或机遇规模评估纳入到所推荐的建议之中。
同时，技术属性和功能效益往往是由完全不同的企业部门负责。例如，产品开发、定价、推销、现场作业以及房地产部门可能各自负责产品或服务功能的不同方面。这些部门通常在没有考虑到品牌承诺的情况下，独立制定日常决策并权衡取 舍。最终，为了实现全面的品牌转型，企业需要在这些团队之间做好协调工作。
四步解决方案
品牌转型的最佳途径与品牌选择的驱动因素、品牌效益阶梯以及企业战略紧密相连，并建立在深入的消费者洞察之上，包括定性分析和定量分析。它以一种全球适用的方式传递产品的技术、功能和情感效益。它在渠道、促销和人员等全部营销要素中运用“品牌驱动因素”，以确保提供始终如一的体验。它涉及到组织的所有部分，以确保获得认同和承诺。它既富创造性，同时又有章可循。它塑造了企业的工作内容和底线。随着时间的推移，它能够得以衡量和跟踪。
基于我们与全球领先企业在品牌转型方面的合作，我们提出一个四步法的建议，将品牌阶梯与品牌战略量化地联系起来，帮助组织将战略转化为现实。
第―步：确定品牌选择的驱动因素
该流程的第一阶段探讨了消费者可能如何在同一产品品类的不同品牌之间进行选择。选择的驱动因素不可能完全合乎情理。虽然价格或成分等实际因素发挥了重要的作用，但最终的购买决定往往也反映了情感定位集群：从根本上说，其是消费者体验该产品品类时可能拥有的全部情感集合。例如，某一特定类型零售商店的情感定位集群可能包括：不受纷繁世界困扰的“放松场所”，或消费者合理利用时间和金钱的“明智选择”，或先于大众接触最新趋势的“潮流之地”，或总能找到所需产品的“安心之选”。
选择的驱动因素依据场合、地点或人生阶段会有所不同：商务旅行与休闲旅游、餐厅用餐与在家吃饭、儿童服装与青少年服装等等。品类格局按照情感定位集群与场合、地点和人生阶段的不同交集被划分成大量的“市场空间”。
由于消费者位于以品牌为中心的转型核心。因此全面详尽的消费者调研也具有同样重要的地位。定性消费者调研有助于确定产品品类中不同选择的驱动因素以及当下和潜在的全部情感定位集群。将这一调研与其它数据源(比如对竞争格局的详细评估)相结合，高管们就能够对所有可能存在的市场空间以及该品类的潜在品牌效益形成全面的认识，从而对企业的竞争性品牌定位进行综合考量。
第二步：选择市场空间和情感定位集群作为目标
在充分了解整体情况之后，下一步涉及到选择对品牌最具吸引力且最为合适的市场空间作为目标并实现拥有。其目标是要找出在财务上极富吸引力且能够充分把握的具体机遇。在理想的情况下，这些机遇是未被任何现有品牌拥有的“白色空间”或毗邻企业品牌目前所在的领域。
为了实现这一目标，企业必须了解如何按照市场空间对其现有品牌和产品品类的消费者进行排列以及如何按照规模比较市场空间。在描述市场空间时，可能存在诸多相关考量：特定客户是谁，他们身在何处以及他们在哪些场合使用。根据客户基础和财务价值来评估市场规模极其重要。例如，以“明智和实用”为中心的情感定位集群可能会吸引大量对消费持谨慎态度的客户，而以“本地社区”为中心的情感定位集群可能会吸引少量花钱大方的客户。同样，这个步骤也受到分析法的显著影响。大规模定量调查的结果确定了每个市场空间的规模，并发现了哪些空间会彼此增强以及哪些空间不会。
规模并不是选择合适市场空间的唯一因素；企业同样需要了解品牌在哪些空间具有竞争优势。研究人员可能会要求消费者评估目前在每个市场空间中取胜的品牌和企业，并确定企业品牌在哪个空间的当前表现最为强劲。这项任务比听上去更为艰巨，特别是当企业的不同部门或运作的不同市场拥有不同的出发点时。
例如，在打造一个全新的“伞型”品牌定位时，一家全球航空公司联盟的高管们意识到，在这种特定情况下，他们开发的功能、情感和社会品牌效益不仅需要具有相关性，而且必须切实可行。他们必须体现出所有合作伙伴的能力，从而使整个联盟能够实施任何一个共享的品牌承诺一与此同时，他们还要充分发展每一家合作伙伴的独特性。该航空公司联盟的决策早在品牌转型初期就考虑到交付的限制，这对于之后的成功执行被证明是极其重要的。
第三步：确定品牌阶梯需求以取得成功
现在到了打造品牌效益阶梯的时间。企业需要从市场空间和关键的情感效益出发，然后使品牌效益阶梯的其它各要素围绕这一起点展开。为了有效锁定选中的情感效益，高管们必须将每一种情感效益与相应的功能效益或技术属性挂钩，从而使消费者能够切实感受到这些效益。研究和分析有助于根据量化的精准度建立起这些联系，而非依靠直觉和猜测。
这一轮分析量化了每一种功能效益对实现情感效益的重要性，并确定了每一种技术属性对驱动功能效益的作用。整个阶梯之间的联系与每一种效益精确匹配。
拥有了技术属性和功能效益以及关键权衡的优先级列表，高管们可以将之与现有产品或服务进行比较，并很可能会发现重大差距。在打造完整的品牌阶梯时，拥有一个竞争性的视角也是关键因素之一。这是因为弥补这些差距的努力可能会与竞争对手的优势产品及能力狭路相逢。例如，在欧洲，奥迪(Audi)的Quatlro四轮驱动系统对所在空间进行了全面彻底的定义，从而使其他汽车制造商难以再称霸类似的领域。
接下来，高管们必须制定最终的品牌投资决策。基于之前几个阶段的详细分析，高管们可以证明实现品牌阶梯每一层级所能提供的财务价值。因此，高管层对于重塑品牌的成本以及何时停止支出的指导将变得更加清晰明确。
第四步：制定品牌执行战略和指导手册
该解决方案的最后一步旨在使整个组织(按照当前的配置)围绕新的品牌保持协调一致性。高管们必须将品牌定位转化为能够被全体员工随时传播、消化、理解和体现的东西。组织的各个相关职能需要为内部执行制定行动计划，共同打造一个综合性的品牌生态系统以供客户体验。
掌握了对目标市场空间和品牌阶梯要素的详细定义，企业高管们现在可以开发出一个适应性的框架以管理和协调整个企业，将品牌阶梯与总体战略联系起来。他们必须对一切进行定义，从品牌精髓(品牌的核心与灵魂)到品牌支柱(将品牌阶梯的关键属性集合在一起的主题)直至品牌驱动因素(通过日常业务运营实施品牌所需的个体技术属性)。
这一阶段的成果是为整个组织制定出一个从营销到运营的详细实施计划。该运营计划确保每一个面向客户的决策都能与新的品牌定位保持一致。此处的最佳实践是将品牌框架运用于每一个要素，从狭义的营销学4P要素――产品(设计和创新)、价格、渠道(分销)和促销(广告、折扣战略和公共关系)――延展至更多的营销要素组合，包括人员(从店铺销售到呼叫中心员工)和流程(比如销售和服务方法)。
通过与广告代理机构及公关公司开展合作，营销主管应该制定出将消费者广告方案与新的情感效益及品牌定位相结合的传播计划。才华横溢的创意机构运用精心挑选的文字和图像使品牌阶梯的洞察变为现实，从而增加了巨大的价值。值得注意的是，创意开发工作应在品牌转型接近尾声时进行，而不是在初始阶段进行。
同样重要的是，仅靠外部沟通并不足以推动品牌转型。高管们还必须将对新定位的充分理解在企业内部进行传递，从而使品牌精髓能够围绕统一的品牌帮助所有内部职能和一线职能保持协调一致。当一家公司建立起有效的“品牌镜像”时，每位员工都能够与客户获得同样的品牌体验并能够以同样的方式描述品牌。
如何才能做到这一点?某家旅游公司为其内部员工创建了一个社区网站。该公司的全球品牌负责人能够在这个网站上表达他对品牌的观点和看法，员工也可在此分享自己的品牌故事。网站的设计汲取社交媒体经验，向Facebook、Twitter、YouTube和e-learning进行借鉴学习。在该公司位于世界各地的办公室，由高管层提名一位员工担任文化负责人(并对公司社区网站的使用进行促进和监督)。如今，该网站已获得员工的大量参与，从而提高了员工敬业度并推动了变革管理。
在最后阶段，高管们也应制定组织计划，使品牌标准围绕品牌支柱保持协调一致，然后在各职能部门得到严格执行。培训计划和薪酬方案可能也需要作出相应调整。例如，一家专业零售商寻求将其品牌转向一个更加精致高档的定位。产品、包装和店铺招牌的变化是一个良好的开端――但要实现真正意义上的改变，公司需要对门店销售进行培训，使之成为拥有更多产品品类专业知识的顾问和商品专家。
在当今的营销环境下，与最新的数字化工具和趋势相比，品牌管理的基础知识似乎过于陈旧。但有些东西永远不会过时。企业高管们必须摒弃自满情绪，重新思考解决品牌问题的老办法，并采用更为有章可循的新方法。其结果将是以品牌为中心的转型，通过远远超出信息和“创意”之外的手段来增强业务的方方面面。