篇一：项目管理经验总结
项目管理经验和技术总结
江苏分公司第四管理部 2015.09
作为项目管理人员，要以专业技术为依托，以工程项目管理为中心，先进的工程建设理念，明确项目成本、质量、进度和安全目标。扎实的工程建设理论和技术管理知识、丰富的现场施工经验是做好工程项目管理的基础;这就需要在平时的工作中不断积累和总结，让实践与理论更好地沉淀于能力上，更好去管理协调。
一、对于整个施工过程中的技术实施，主要还是在于工程的质量，质量不合格，其它一切也就白谈了。影响施工项目的质量因素主要是人、材、机、方法和环境。所以如何控制好质量是关键。1.要熟悉工程建设中的各种材料的技术性质和质量要求;材料要严格检查验收，正确合理使用，建立管理台帐，进行收、发、储、运等环节的技术管理，避免混料和将不合格的原材料使用到工程上。2.对各工序的施工工艺充分地把握，严格按施工方案施工;全面分析，预防为主，对可能出现质量隐患的，设置控制点，重点防范;控制好整个施工过程的质量通病：质量通病面大量广，危害极大，消除质量通病只要思想重视，施工过程严格按施工验收规范进行施工，遵守施工程序和操作规程，贯彻技术责任，严格检查、层层把关，绝大多数质量通病都能消除。
二、当今社会是一个讲效率的社会，时间就是金钱，质量保证了，进度也要跟得上，要合理地赶进度，对各种资源优化搭配，从而节省
管理资源，节约管理成本。
三、建立项目核算制，对项目进行成本控制，人、材、机、管是构成成本的主要费用;人工费严格按工程量计算，优化劳动力，减少返工，杜绝滥用工，施工要按工期严格进行，严禁窝工，无故停工，用工要按时按量(定量定工);材料在在提取使用前，施工主要负责人要熟悉施工图纸，对所用的材料的数量做到心中有数，要按时按量提取材料，尽量控制材料使用量，严格按照图纸施工，多用材料和少用材料土建工长都要以洽商的形式反映在书面上。也就是说主要负责人要对提取的材料严格把关，严禁多提错提。在现场要有人专门盯工程质量，依图施工，严禁浪费材料，丢失材料。工人对施工工艺不了解会导致浪费材料，还要防止工人盗窃施工材料和施工工具;机械施工方案的选择，要合理配置机械，提高使用率;管理人员要严格配置，架构要合理，管理人员素质、技术、办事效率要高，缩短工期，减少管理成本;优化整个施工过程各工序的施工工艺，综合衡量，通过改变工艺，搞高效率，减少人、材、机，从而降低成本。
四、要以人为本，安全第一，明确安全目标、减少和消除生产过程中的事故，保证人员健康安全和财产免受损失;统一安全生产管理，制定周密的安全措施，建全规章制度，保证在多项目、多部位、多工种施工的条件下有序地进行工作，对使用一些特殊建筑材料性能、使用方法，要明确进行技术交底，控制好人、物的不安全状态、改善生产、生活环境。
在工作中要多观察，多动脑，多学习，并且不断提高交际能力，
增强管理协调能力，以良好的思想品德、敬业的合作精神和奉献创新意识来回报社会的。
篇二：项目部管理工作总结及建议
关于项目部工作总结及需要解决的工作建议
经2016年以来在工作中的深入和摸索，我们针对目前在项目部的工作中存在的问题做出以下总结，同时也借此机会提出几点建议，供公司参考。 由于项目部管理人员管理水平、经验不足等原因，还存在有以下诸多需要加强改进和正视的问题。项目部班子经过半年反复反思总结出以下因素：
1、公司对工程投资总体计划把握欠周，对计划运行中可能出现的问题欠敏感性和前瞻性，个别控制节点工期被动。比如工程支付给分包商进度款没按时到位，严重影响工程进度。
2、缺少相关业务经验丰富的专业人员。（包括现场工程技术员、工程造价人员、工程资料员等，有经验的现场管理技术人员欠缺，施工需要增加三至四人，经验丰富熟手市政资料员需要再招1名），希望公司领导能够引起足够重视。
3、公司财务相关制度不灵活，管理投入不到位，计划得不到落实。项目相关财务人员和项目部管理脱节，项目部每个星期伙食费都要到公司借取，路途遥远，交通不便。由于总部周末双休，工程材料采购计划审批有时不及时，有时因为小宗材料没能及时采购造成停工待料几天时间，很多次出现因为个别材料因小失大，成本意识不强，造成管理成本和施工成本无形增加。
4、在目前施工过程中，项目部管理人员缺乏，还差一名经验丰富的市政工程资料员。由于前段时间没及时收集整理资料，资料与施工进度没能够同步出现资料后补情况，资料后补非常困难，同时也造成工程进度款请款困难。
5、公司总部和下面项目部缺少沟通，沟通渠道不顺畅。项目建设过程中沟通协调工作是非常重要，要与建设单位、施工单位、监理单位保持良好的沟通（包
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含工作上的沟通、私人感情的沟通），在维持公司利益的前提下积极配合业主单位及协助施工单位推进工作的进展。发现问题要及时提醒施工单位及监理单位采取措施，确保项目建设目标的实现。
6、项目部组织架构不健全、岗位职责及工作目标不明确。对工程管理模式混乱，工程合同漏洞很大，合同管理不规范，签证手续办理不完善不及时，合同谈判签订人员缺少足够的专业知识，对工程内容不了解。签订的合同有很大漏洞，存在几个大漏洞，现在造成机械台班争议，提出机械台班索赔。公司总部相关人员、以及无关人员对项目部和施工现场实际情况不了解，向公司领导汇报不实际导致公司领导作出不客观的决定，对项目管理造成影响很大。
7、公司对项目部相关管理人员不信任不够（并不是我们在向公司伸手要权），在项目相关决策上没有听(本文来自：www.dXF5.com 东 星资 源 网:项目管理工作总结)从项目部相关管理人员意见，项目管理班子没有拍板决策权。公司总部在分包队伍选择不合理，选择的分包商、劳务队伍经济实力和技术水平不足，对工程施工进度影响严重拖后、对工程施工质量埋下隐患很大。
8、项目部每个月业务费用一分都没有
9、项目施工合同不齐全，部分施工分包合同，公司都没有给我们项目部提供。
我们提出以下建议：
1、结合项目的实际情况及时调整项目部组织架构，并明确各个岗位职责，并对项目责任人签订责任书，使每个人知道工作的目标，便于推进工作的开展。推进制度建设和规范化管理工作、提高工作效率。根据员工情况结合工程进展，对新进场施工人员要求必须培训;使员工知道工作如何开展，并通过定期检查，
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及时掌握制度的执行情况。根据工程的特点制定专项的作业指导书，使每个管理人员知道如何进行操作，用规范统一的行动推进工作开展。
2、我们清醒地认识到存在的不足，我感觉到项目部在工作中确实存在着待解决的问题：一是责任意识不强的现象在一定程度上还存在。项目部有些人在工作中认为各扫门前雪，就是完成任务，所以就有事不关己高高挂起的思想，工作中缺乏积极性、主动性，遇到困难绕道走的多，想办法去主动解决的少，个人小算盘的思想多，奉献的精神少等等。建议公司对项目部所有人员（包括工程技术员、司机、后勤人员等）工资的水平评定充分听取项目部班子后再决定。
3、团结协作意识不强的现象在一定程度上还存在，能走到一起共事，这是一种缘分。我们都在为公司做事，同时公司也给我们提供一个展示自己的舞台。公司领导说过，这个项目是把双刃剑，只有齐心协力才能干好。建议今后公司给一定的费用定期组织项目部员工进行团队活动，或者节假日给一定的过节费等。比如在项目部进行烧烤、体育比赛活动、半年组织一次集体旅游等等，以增强员工的团队意识和企业主人翁的责任感。
4、项目部当前的主要工作是以工程建设为中心，有吃在碗里看在锅里的意识。
5、今后为了避免出现资料后补，每周定期检查工程资料。加大对工程资料员的招聘力度，再招聘一两名相关工作经验丰富的资料员。认真审核技术要求，并对质量标准和工期要求全面考虑。
6、建议从今以后对工程分包商的选择和合同谈判应该充分尊重项目部管理班子的意见和建议，同时对项目部班子给予充分的信任。
7，工作面须配有三个施工员（具有独立全面管理能力）污水管道也要开始施工须要配有施工员二个。
8、园区管沟回填压实（有一吨压路机一台、二吨压路机二台）没有专人开压路机、配有一名司机。另挖机手操作能力不足建议换掉。
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9、希望公司每个月给项目部一定的业务费用及备用款。
年月日
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篇三：工程总承包项目管理工作总结
郑州三磨超硬材料有限公司国家超硬材料及制品工程中心产业化
基地项目二期工程
总承包项目管理问题总结与分析 撰稿人 巴 煜
一、背景资料
郑州三磨超硬材料有限公司国家超硬材料及制品工程中心产业化基地第二联合厂房工程项目，由第五工程院于2012年6月份签订工程总承包合同，该项目为新建工业厂房，其结构形式为钢筋混凝土框架结构，地下一层、地上三层，总建筑面积35155.22m2，项目总投资约7500万元，计划建设期限约为一年。主要参建单位有：郑州三磨超硬材料有限公司（建设方)；机械工业第六设计研究院有限公司(工程总承包管理：设计+项目管理)；郑州市第一建筑工程集团有限公司（施工总承包）；郑州高新建设监理咨询有限公司（监理单位）；郑州华豫岩土工程有限公司（勘察单位）；河南大明建设工程管理有限公司（招标代理与造价咨询）；
对建设方而言，该联合厂房工程项目不仅是新建也是扩建。在有关参建单位中，机械六院、郑州一建、高新监理均曾参与过一期工程的建设，与一期不同的是建设方将设计、招投标、工程报建及实施阶段项目管理等所有建设方工作内容交给机械六院负责实施，建设方不再配备项目管理人员进行过程监管。在一期工程实施过程中，建设方与各参建单位均有良好合作，且对各参建方总体印象不错，故建设方对二期项目的实施和合同的顺利履行，满怀信心并有较高期望。
二、项目管理情况
本项目各参建单位合同结构关系如下图。从表面看，业主仅与监理、勘察及工程总承包管理单位有合同关系，而与施工单位、招标代理以及指定分包单位并无合同关系。实则不然，按照总承包管理合同约定，工程的招标、施工总承包单位以及指定分包单位均由建设方和总承包方共同选定，实际仍由建设方最终决定。
郑州三磨第二联合厂房工程项目合同结构关系图
在合同结构关系图中，《施工合同》是总承包管理单位（机械六院）和施工总承包单位（郑州一建）签订的，但合同各项目标基本按照建设方的意见来制定，其质量要达到“中州杯”目标、合同价款“固定总价”且不可调整、工期“365日历天”且明确约定延期将被处罚的条款等。双方在协商签订合同有关条款时，曾针对质量、工期、价款内容多次协商，迫于建设方的压力和施工方为了中标才不得不接受这些条款。在此条件下，合同履行最终出现困难和障碍、产生纠纷及争议是必然结果。
尽管工程合同得以继续履行、项目各项管理任务基本完成，但与原定各项目标比较，质量目标（“中州杯”）虽有实现可能，但施工过程中暴露的质量问题却层出不穷，值得深思；工期已超出合同工期约5-6个月，突破计划工期；投资方面，为解决合同纠纷并避免工程停滞，业主方最终同意追加合同价款；总之，最终合同的执行结果并不理想。具体情况如下：
进度管理方面，原定施工工期从2013年3月16日至2014年3月15日，而实际自2013年3月26日开工，受多方面因素影响，直至2014年8月底才结束施工任务，合同延期约5个多月，建设方最终于2014年10月初入驻并投入生产；当前，竣工验收已组织，项目处于资料移交和决算阶段。
投资管理方面，施工合同总价款为6953万元，并特别约定此价款包括的风险范围：1、工程量清单错误及漏项所致工程量增减变化；2、因市场变化导致建筑安装工程材料、人工
价格波动； 3、因冬雨季及特殊天气等原因停工、误工造成的施工成本增加； 4、设计遗漏或局部失误。其中1、2、4条预计可能存在的风险亦不可幸免的出现，加之建设方指定的个别材料品牌其价格较高，与施工方心理预期价格偏差大，其明知无理由仍坚持提出调价申请。由于合同对此有明确约定，我方被迫按合同约定向施工方指示不予调整。但施工方为达到调价目的，采取消极施工、拖延工期、不配合管理、以资金困难为由鼓动索要工程款并聚众堵门闹事等手段，在此情况下总承包方的项目管理工作就面临困难及障碍，并不得不准备着随时终止合同履行的工作。建设方迫于这种局面，最终经认真权衡利弊、统筹考虑后，同意施工方提出的调价申请，三方共同协商制定调价方案，即采取一揽子方式统筹解决。在清单量差增加及漏项方面经双方经济人员反复核对，初步同意追加合同价款约695万元。在答复了施工方的调价申请并签订有关补充协议后，工程才得以继续实施。
本人全程参与了实施阶段的项目管理工作，针对项目管理发现的问题、目标实现的不理想等进行简要总结并分析原因，以期在今后工作中吸取教训并避免问题重演。
三、工程实施过程中，总承包管理及施工方面问题及分析
1）设计及招投标阶段应重视解决的问题
设计院作为工程总承包的优势未能充分发挥，在统筹考虑、深化优化设计图纸工作上力度不够。此外，在考虑设计技术经济性指标时，还应适当考虑施工的便利性，以方便加快施工进度；图纸上存在的含糊不清部分和专业冲突打架问题依然存在，设计内部会审未能有效解决图纸本身存在问题；与建设方有效沟通，充分了解建设意图，促使图纸设计务必做到满足建设方使用需求和功能要求。通过梳理，本项目设计及招投标出现的问题主要有：
1本工程长度约170m、宽度约52m，跨距9-11其地下室层高5.4m、1层层高5.7m、2○
层层高5.5m，3层层高5.55m（不含坡度），其高度仅相差约100~300㎜，层高尺寸不统一，造成主体施工的钢管支撑脚手架周转材料一次用量巨大，重复利用周转材料存在技术障碍，不仅增加施工成本、且对加快进度造成不利影响；作为总承包单位，设计和施工应并重考虑，设计时权衡利弊能统一层高尺寸将对施工便利、成本降低、加快进度有明显效果；
2电梯井结构留洞尺寸2900×○2900与业主选用型号的电梯设备品牌（蒂森1T货梯）不匹配，由于前期各方沟通协调及技术对接工作未落实好，给后期项目管理工作带来相当压力；不仅延误工程进度而且增加采购费用（为推动解决此问题，最终由业主负责设备采购），应引以为戒；
3地下室给排水、○消防及自动喷淋、采暖通风及防排烟等不同专业管线布置密集，各专业图纸均要求紧贴梁底敷设，但排水等管线需设置合理坡度，各种管线交叉及碰头避让技术处理等必须提前考虑。不管从总承包还是施工角度出发，详细的综合管线布置图是非常必要的。设计人员通过合理布置，也能帮助提前发现图纸中存在的管线碰撞打架问题，并能优化设计；这项工作若能在设计阶段解决掉，将能极大减轻后期施工的压力，并减少技术核定、提高施工预算精度。
管线布置实际场景图片
4图纸某些方面设计深度不够，○达不到施工要求。本工程电动采光排烟窗，图纸仅标注选用图集标准，对于选用框料等材料种类及厚度规格、电动开启控制方式、是否消防联动等均无具体要求，必须由专业厂家进一步深化设计。由于图纸模糊不清，在编制招标控制价时，有关人员竟错误指定型材的品牌、玻璃材料品牌、开窗机型号等误导做法，若实际如此理解图纸，则设计技术很难落实。按照设计人员的意图，该项工作应由专业生产厂家进行深化设计并制作安装。这往往给施工技术管理和成本控制带来了困难，不但影响进度并增加不可控费用；诸如此类的还有，填充墙砌体构造柱设置要求图纸不明确，现场各参建方对设置数量及位置存在很大争议，提交设计部门重新核算后认为需增加构造柱数量，仅此一项内容整个工程就增加施工成本将近10万元，总承包现场管理工作的难度可想而知；其它设计细节问题也有，电动柔性梁安装预埋预留节点未明确、装修深化设计图细部技术不详等，在此不一一表述。
5建设方特别要求并考察指定工程材料及设备品牌，○主要包括新乡锦绣防水卷材、安钢钢材、新乡孟店水泥、能强墙地砖、霍曼防火门、大金中央空调设备、蒂森电梯、凤铝门窗及洛玻玻璃、阿姆斯壮矿棉板吊顶及隔墙装饰材料、长江电缆、三雄极光开关、欧普灯具、国标配电箱加施耐德或杭申元器件等电气材料、给排水管材等等材料均采用国内一线品牌。这些材料不仅价格较高且采购流程繁琐持续时间长，挤压了施工方的预期利润空间，提高了施工成本以致拖延采购，由此增加了项目管理的难度，并造成工程进度拖延、合同履行困难的局面。
5工程量清单编制不准确或漏项、○指定材料设备品牌却忽视询价、实行固定总价合同回避投资风险模式的可行性、承接总承包任务时未合理考虑合同风险预备金等，还有，建设方主导招投标及选择施工方、脱离实际的制定合同目标、建设行业突出的诚信问题、工程总承包管理模式的不成熟等，多方面因素综合作用最终导致项目管理工作困难。今后，这些情况作为项目管理者应高度重视。
2）工程实施阶段的突出问题
质量管理方面
1在办理质量、○安全监督手续及施工许可证等报建文件中，工程总承包名不副实，政府有关表格仅显示建设单位、施工单位、监理单位名称，并无工程总承包管理单位的位置。总承包单位在现场各参建单位中有名无实，处于尴尬位置。而且，现场施工报验表格也并无总承包单位人员签字位置，对施工活动影响制约手段非常有限，总之工程总承包管理模式并不成熟；
2本工程施工单位在质量控制上存在主动控制工作不积极、○工序质量自检不严、质量管理不到位、质量意识不高的突出问题，管控劳务队伍无特别有效应对手段。以下图片有力说明施工方质量意识不高的状况。
回填过程未严格分层或每层虚铺厚度超厚 后浇带模板支撑未经允许擅自拆除