中国制造业企业成本的持续上升，使得企业在现阶段供应链运营管理时面临着更加复杂的挑战。要找到应对成本上升的办法，首先要了解近些年影响成本上升的关键因素。 压力构成
近几年来，对制造业企业成本影响幅度较大的因素主要集中在以下几个方面：
1．人工成本上涨
2009年以来，中国各城市连续3年高幅度调整最低工资水平，2010年及2011年全国30个省市的平均涨幅分别为22.8%和22%。根据新华社今年2月8日播发的《促进就业规划（2011~2015年）》，预计最低工资标准在未来4年平均增长13%以上，所以，人工成本上涨不是一个短期的问题。以平均工资每年增长15%为例，如果加工一个产品的人工成本目前为2元，5年后的成本会达到4元，而10年后就会达到8元，如此持续的增长势必会为企业的成本带来不小的压力。这还仅仅是企业的直接成本上升，人工成本对企业供应链构成的影响还不止于此。
近三年来沸沸扬扬的“民工荒”，尤其在广东沿海地区极为严重，工人节假日后极低的返厂率为生产企业产能安排带来很多不确定性。据了解，一些企业由于招不到员工，不得不以高出平日20%甚至更多的工资吸引劳工，由于无法补足劳动力，这些企业不得不背弃承诺的订单，甚至导致客户对其上游客户的订单产生影响，直接及间接的损失不可计量。为了弥补订单的延迟，有些企业不得不采取临时的应急运输手段，陆运改空运，分批量发货等等，单此项行为，就有可能会为单品增加高达3%左右的额外物流成本。再加上员工的流动性大，直接导致生产质量的不稳定，产品良率在节后下降的现象时有发生。这些都为企业带来了无法估计的隐性成本的上升。
2．人民币汇率波动
在过去的几年内，人民币汇率的调整已经给很多企业带来了不小的影响，尤其是对于海外市场或是以外币交易的企业。2008年以来，不少国内原先以外币交易的供应商纷纷向客户提出以人民币结算，或是以人民币升值作为理由提出涨价。专家表示，目前人民币升值趋于稳定，但上下波动仍然在所难免。
3．原材料价格上升
各行业所用的主要原材料不同，但趋势大致相同，以电子类产品多用的金属、塑料为例，近几年的价格成倍增长。2011年尤为突出的稀土的价格竟然在一年内翻了5~10倍。如果企业所在行业的原材料成本比重较大，又没有采取任何方式规避风险，那么成本上涨的压力的确非常大，不得已，一些供应商会将这种成本上升的压力向上游转移。作为上一级生产商企业的采购人员，了解次级供应商原材料价格走势，不仅有利于价格的谈判，同时可以及时地发现供应链中潜在的供应商破产可能所带来的供应短缺的风险。
4．能源价格上升
在过去的几十年，由于运输成本的下降和边境贸易的开放，采购走向全球化的趋势明显。比如一个中国的生产企业可能会从美国采购电子器件，从日本采购光学器件，从中国采购机械和总装的器件，再将成品货物发往欧洲各国。
但由于近年来汽油价格不断提高，使本来低廉的物流运输成本节节攀升。再加上各国燃油税的比率不同，造成汽油价格的区域性差异很大。企业需要慎重考虑一些舍近求远的“低价”采购是否真的经济。
从容应对
企业从自身制造的过程中节省成本当然毋庸置疑，但是企业的供应商及下级供应商的潜力也不可小视。很多企业或许会考虑通过谈判的方式向下压低供应商价格，这样做的短期效果也许明显，但长期下去，会面临供应商关系不稳定的局面。这里，我们就采购及供应链管理提出5个行动方案来应对成本上升的问题。
精益采购成本分析
首先，企业应正确认识诸多因素所带来的成本上升的比重，比如人工、原材料等成本在不同行业的比重是不一样的，所以各自上涨的影响也不尽相同。在企业的采购管理过程中，通过比价的方式来找到价格最低的供应商，这种方式看似简单，效果明显，但由于其侧重采购价格的特性，而有可能忽略了表1中分析的其他成本的价值。所以，采购人员更应透彻了解所采购产品的成本细分，从原材料价格、人工成本、物流成本、供应商利润率，甚至到工艺流程、最经济的开机量等等，更加细化地对供应商成本进行分析，从成本细分中挖掘潜力，杜绝浪费，使采购成本完全透明，真正进行科学化决策。
在对待货币汇率的问题上，采购人员应与财务部门紧密合作，提高供应链内采购币种的透明度，选择合理的币种采购，同时也应理性分析供应商的成本细分，了解供应商原材料采购的币种构成，使谈判更加游刃有余。同时，采购人员还应积极关注国家的政策变化，尤其是税收政策对于成本的影响，了解可能对下级供应链产生的影响，及时把握有利的缩减成本机会。
主动式的风险评估与管理
对于一些可预知的风险，企业应主动进行评估和风险预案。比如面对节假日的员工返乡，如何做到监控下游供应链的生产和计划情况，既做到控制库存，又能够合理防范员工短期流失量高的风险，提高整个供应链的管理透明度，避免由于供应链中的产能不足导致的供货中断，以及供应链中一些隐性成本的产生。
对于不可预知的风险，如自然灾害，企业应着重打造供应链的弹性，确保在最短的时间恢复供应，这需要平时就有供应链风险管理机制，制定替代供应商方案，确保在第一时间获得实时数据。此外，要充分考虑应急情况出现后的跨部门行动小组的合作等等。
当然，仅仅做到评估直接供应商还远远不够，二级甚至三级供应商都应该列入评估范围，特别是对于交期长、技术特殊的零部件，即便没有直接的订单交易，也应该使管理做到透明。
整合优化价值链
随着企业全球化的发展，或许有些企业曾经过分强调全球化采购，而要做到一定的平衡，应该重新审视全球化采购，评估综合成本，尽可能从当地市场就近取材，最大能效地整合供应链。在选择供应商生产地时，不仅考虑采购价格，而且应该将静态成本、动态成本、隐性成本全部考虑进去，对采购决策作出正确的判断。
同时，在人员管理方面，也应该合理整合本地部门间的资源，最大化协作。过去很多的外资企业采取的是全球化的路线，业务部门直接向总部汇报，本地间的沟通不够充分，从而丧失了一些本地市场的机会。中国作为一个拥有巨大潜力的市场，是目前少有的极具整个价值链竞争优势的国家，企业应该把握这一时机，利用当地丰富的产业和信息资源，做到对市场需求的判断更加灵活迅速，努力开拓本地市场。
提升采购性价比，和供应商共同创造价值
在目前中国企业产业升级的大潮中，供应商也都在考虑价值链升级，我们应该顺应趋势，抓住个中机遇，理性分析供应商优势，发挥所长，在没有降价空间的情况下提升采购的性价比，比如同等采购价格的条件下，供应商可能会增加额外的、有价值的服务。
举个例子，如果某个供应商擅长供应链管理，并且拥有全球化的网络，这就可能会产生将部分采购业务外包给其管理的机会；如果某供应商拥有完善的销售渠道，我们就应该考虑，其销售渠道是否可以成为企业现有销售渠道的扩展。提升采购性价比的关键问题在于增值价值的产生，还有就是要和供应商转型计划相匹配。
提到价值增值，和供应商共同创造价值也是打造竞争力的一个途径，一个人的力量有限，一个企业的力量有限，未来的社会是开放的社会，企业间通力协作是提高竞争力的有效手段。
协同供应商共同提高劳动生产率
笔者发现，即便是做得非常完善的国际化企业，在供应商关系管理中也很少有特别关注供应商劳动生产率的，在当今人工成本高涨的趋势下，我们应该力促提高劳动生产率，来对抗人工成本的上升。
劳动生产率的提高有很多方面，比如提高自动化率，企业自主开发设备替代人工，自动化不仅能够降低人工成本，同时能有效地保证质量的一致性。尽管短期会有一些投入，但这样的投入可以取得长久的收益。另外，企业还应规范员工培训，提高劳动生产效率，并引入奖励机制。企业的采购供应链管理人员应敦促和帮助供应商提高生产效率，并将其作为一个业绩指标来衡量，提高管理透明度，和供应商共同分享和监控进展，共同研究探讨可以发掘提升效率的潜力。这样不仅有利于持续打造企业供应链的竞争力，同时会促使企业努力提高创新技术的竞争力。
尽管以供应链的转型提升企业成本管理效率绝非一日之功，但只有从细微之处发掘潜能，坚持从小事抓起，才能不断完善打造企业的成本竞争力。
（作者系索尼移动通信全球高级采购总监兼中国区采购负责人）