关键词：成长型企业 管控授权 管理梯队 绩效考核 在给企业做咨询项目的时候，经常会听到这样的话： “每次给供应商付款的时候，不管多少钱，都要等着某总签字，如果碰上某总出差，经常等十天半月的，所以供应商抱怨很大。”
“基本上，每周例会某总都要参加的，否则各个部门就在一起互相抱怨，最后弄得什么问题也解决不了，周例会也就变成了一场抱怨会。”
“一边是公司越做越大，一边是我越干越忙。我知道不该事事亲历亲为，可是，不自己参与又不放心。”
上面这种现象在一些管理比较规范，发展相对成熟的企业比较少，但对于快速成长型企业则是普遍现象。出现这些问题的根源，就是企业一把手凡事亲历亲为，没有做好管控授权。
（辞去总裁只当董事长）我给自己的定位是：能不做的就不做，只解决总裁与书记不能解决的问题。
――牛根生 蒙牛乳业集团创始人、董事长
最好的CEO是构建他们的团队来达成梦想。
――查尔斯•李通用电话电子公司董事长
授权并信任才是有效的授权之道。
――柯维 管理专家
三国时期，诸葛亮以鞠躬尽瘁、死而后已的精神赢得后人赞誉，但却因亲历亲为积劳成疾，大业未成身先死。同样的道理，企业在创业初期的时候，处于粗放式经营的发展时期，特点是企业规模小，专业人才缺乏，内部管理机制还不是很健全，老板只能既当战斗员，又当指挥员。这时候老板的亲历亲为，对企业的发展有两个好处：一方面是提高决策效率，另一方面可以使领导者有效地掌控具体工作的全过程。但随着企业规模的壮大，精细化管理的要求越来越高，特别是企业规模不断扩大，专业人才日益丰富，内部管理机制不断健全，这时，老板就该做点宏观的事了，统领核心业务，把更多的时间和精力投入到对企业战略方向的思考和核心业务的组织、协调和指导上，也就是要借助团队或下属的力量来借力使力。因为在这个阶段，老板享有各方资源，接触的信息面比较广泛，涉及的问题比较深入，从客观上来讲，老板已经没有更多的时间和精力去亲历亲为，再加上老板本人受专业知识和素养的限制，也很难做到亲历亲为、事必躬亲了。对于日常性的一般事务，要学会授权，而且必须授权。
对企业的高层来讲，决策、用人、指挥、协调和激励都是大事，但绝对不是说都应该由企业的老板亲自来做，而应该分清轻重缓急、主次先后，分别授权给下属各级领导去做，让每一级去做职责内的事情。而企业的老板应该只抓重中之重，只需要去管那些没有对下属授权的事情。有些企业的老板太看重自己的地位和作用，不分巨细，亲历亲为，其结果不仅浪费了自己宝贵的时间和精力，还挫伤了下属的积极性和责任感，反过来又加重了自己的负担。
要解决这个问题，需要从以下几个方面入手。
第一， 合理培养管理梯队；
第二， 制定统一的绩效考核标准；
第三， 有效对下属进行授权。
合理培养领导梯队
一个企业要想变大变强，离不开有力的人才。虽然现在已经有一部分企业将人才培养作为一项重要的战略举措，但对大部分企业来讲，人才培养还只是被视为单一的人力资源职能工作。而且，更糟糕的是，很少有人会对企业不同层级的管理技能和理念进行梳理，更多的企业将精力集中在员工个人的工作技能上。也就是说，正是企业内部对管理培养思维的缺乏，才造成了企业需要不断地采取吸引外来人才补充战略。客观来讲，由于高端人才普遍缺乏，这种方法效果并不好。一方面企业需要为这些人才支付大量的薪酬，另一方面，要从企业外部找到这样合适的“空降兵”并非易事，企业很可能让自己陷入高层职位或关键岗位无人可用的窘境。
因此，随着企业发展规模越来越大，应尽快把培养管理梯队作为一项企业战略举措来执行，致力于推进各级管理层转型，建立动态的管理梯队，使公司的每一级员工都能在合适的岗位上得到培养锻炼，这对企业非常重要。
制定统一的绩效考核标准
如果仅仅采用培养的方式，是不大可能形成一个完整的管理梯队的，企业还必须要实现全面绩效策略。在企业内部，优秀绩效是受到关注和发展的入场券。太多的企业将高潜质的人员推进了管理，最终却往往由于他们不能在管理上展现出卓越的绩效，而出现问题。因此，所有管理实现全面绩效，勘查的不仅是在岗人员的工作表现，还为了更好地挖掘未来可以胜任的管理者。
有效对下属进行授权
授权的成功与否，从大的方面来讲，决定着企业的兴衰成败。从小的方面讲，影响工作的顺利开展。因此，授权必不可少、势在必行。知名国际战略管理顾问林正大表示：“通俗地讲，授权就像放风筝，下属能力弱，线就要收一收，下属能力强，线就要放一放”。
根据我们给企业做咨询的经验总结，老板不会授权的因素大致有以下几种：
对下属不信任；
害怕下属职权太大不好控制；
害怕削弱自己的职权；
害怕失去荣誉；
过高估计自己的重要性；
企业IT基础较差，不利于老板监控；
……
对于上述问题，集权能有效解决吗？很难。其实目前在很多中小企业的日常管理中，老板很多时候都在做着具体的工作，只有很少的时间去认真考虑企业未来的发展。
那么，企业老板怎么进行授权才能保证不失控呢？
亲历亲为的老板不外乎为了解决问题，难道只有把权限控制在自己手中问题才能解决，或者才能避免失控吗？所以，只要问题能够得到有效解决，老板大可将具体、繁琐的事情授权下属来全权处理。也许下属得到授权，能够创造出更科学、更出色的解决办法。事实上，只要在企业的日常管理中，上下保持沟通与协调，通过适合企业的各种会议、流程或者制度，失控的可能性是非常小的。
老板对下属成功授权的关键四步是：分责任，赋权力，行监控，做评估。
首先，分责任是授权成功的基础，也是非常重要的一个环节。对下属明晰责任，就是要让下属清楚知道授权之后自己必须要完成的工作目标，也就是说，没有责任的授权不是真正意义上的授权。授权前要明确授权涉及的范围和程度，以及下属工作目标完成后授权者应该采取的检验标准。
其次，对下属分派了职责，就必须赋予相应的权力，没有赋予权力的责任是没有办法去实现的，即使实现，也不一定是企业老板所需要的。所以在明确职责的同时，对权力同样需要沟通。当然这种权力的给予是相对的，随着授权的执行，权力有可能扩大或者缩小。
再次，对下属给予了权力和责任，作为授权者的企业老板千万不要忘记要按照授权项目的里程碑或定期对授权的执行进行监督。这种监督与检查不是走形式，而是真正意义上的监督，不是简单地给个评语就万事大吉，必须了解授权执行的效果，以及出现问题后的及时反馈与调整，这也是防止管理失控的保证。
最后，授权完成以后，需要给予授权对象以合理的评估，而这种评估必须是双方共同达成，评估的结果不是最重要的，关键是通过这种方式，可以就授权的执行做一次总结，以便在下次授权时能够做的更好。这种评估必须是以结果和业绩为导向，作为员工个人绩效考核的重要依据之一，与员工的薪酬奖惩挂钩。
某服装企业管理咨询案例
项目背景和客户面临的问题
该公司是一家服装企业，主营时尚女装业务。旗下有三大女装品牌，2011年底全国门店达300多家，未来2-3年的发展方向以拓展为主，预计2013年全国门店将达到1000家。
最近几年公司业务发展迅速，但管理没有跟上公司业务的发展步伐。刚开始接触这个企业时，老板就一直抱怨工作太忙太累，公司的大小事务都要亲自参与，就连公司每周的工作例会也必须亲自出席，否则本应该解决日常管理问题的周例会就会变成各个部门之间的抱怨大会，什么实际问题也解决不了。
经过诊断，我们发现，该公司在授权方面主要存在的问题有以下几点：
1．典型的家族企业管理理念，缺乏授权意识，怕授权。
这是很多中小型家族企业管理方面常见的弊病。成长型企业发展初期，业务相对单一，管理体系不完善，很大程度上依靠的是老板个人的能力，大小业务身体力行，事必躬亲。随着企业规模扩大，业务形式逐渐复杂，业务量逐渐增多，老板若依然按照之前的管理惯性处理公司业务，势必感觉到身心俱疲。而且授权后，老板担心无法掌控公司业务，一旦出现问题无法得到及时有效的处理，影响公司发展。另一方面，权限过于集中，员工不敢承担责任。老板不在家，很多事务进行不了，尤其是人事权和财务权，没人敢决策，宁可推进晚一点，也不愿承担责任。
2．授权事项和权限不清晰，授权评估和监控力度不到位，难授权。
我们发现，目前公司有一份关于人事和财务的授权表格，但授权事项太宽泛，授权事项范围内的权限不清晰。哪些部门（或部门负责人）应该承担责任，应该承担多大的责任，在每一权限事项中的职责怎样，缺乏有效梳理，而且缺乏具体规章制度和操作方法，员工无据可循，因此表格形同虚设，权限也无法真正授予。
此外，对于一些授权事项，公司还普遍存在弱视授权评估重要性，缺乏有效监控的现象。仅仅是为了授权而授权，没有对出现问题和执行效果进行评估，以便及时调整。在授权监控方面，基于个人因素，某些部门负责人只是把任务布置下去便不再插手；而有些负责人则检查的过于频繁，导致下属不敢承担责任，影响工作进度，效率低下。
项目解决方案
针对该服装公司授权方面存在的问题，我们采取了以下解决方案：
1．加强培训，让企业管理者树立正确的授权理念。
从组织结构设计到绩效考核指标的制定，要有意识地加强授权理念的培训。要逐渐让企业管理者和员工在观念上认识到，一个企业要发展，必须要授权，必须要科学有效的授权。另外，授权还需要有合理的监控和评估，要有科学的管理制度来执行和跟进。授权体系的建立不仅仅依靠一个流程和体系规定来实现，权力的分配更多地体现在所有流程中。而对于大多数的中小型民营企业，这跟公司成熟度、管理规范程度等有很大的关系。公司越成熟，相对的授权幅度就会越大；管理越完善，流程越规范，授权机制就更容易实施。因此，授权体系的建立是一个长期的过程，是慢慢形成的惯性逻辑。
2．梳理授权事项，明晰授权权限。
授权事项分类的方法有很多，如按照部门划分授权事项，按照岗位划分授权事项，还有通行的按照人事、财务、业务划分授权事项等。在该项目中，我们采用了通行的三大类划分法。
（1）人事授权包括：人力资源规划、招聘、培训管理、薪酬管理、绩效管理、晋升、异动、奖惩、请假、出差、加班、劳动合同管理、离职管理等事项；
（2）财务授权包括：营运政策及预算作业、财会与税务、销售作业（项目营销）、请购与采购、费用等事项；
（3）业务授权即按照部门具体业务范围内的事务来划分授权事项。
授权事项梳理完毕之后，需要明晰授权权限。授权权限的设置参照以下原则：
（1）遵循管控模式：根据公司现有管控模式进行权限设置，并对现有状况做出一定改进；
（2）实现权责匹配：责权划分要有权有责，责权对等；
（3）提高管理效率：责权划分应清晰、明确，接口清楚，以利于管理效率提高；
（4）控制风险因素：责权划分要利于防范风险，保障收益，实现整体利益最大化。
根据公司的实际情况和沟通结果，我们将授权权限分为四类：建议、经办、审核、审批。
（1）“建议”指授权人对权限事项进行分析，并对下一环节的操作提出可行性建议，建议的内容可被接纳，也可不被接纳。
（2）“经办”指授权人对权限事项进行组织或执行或跟踪，对授权事项负有执行上的责任，同时经办人有权拒绝建议人提出权限事项。
（3）“审核”指授权人对权限事项的科学性、合规性、合理性、可行性等进行过程把控。如发现问题，审核人可以将事项退回上一环节进行修改，但不能够对该事项做出最终决策。
（4）“审批”指授权人对权限事项进行最终决策。
人事授权设计的重点在于要按照岗位不同的层级来划分，明确不同层级岗位的人事任免权、激励权和日常人事管理权；财务授权设计重点在于明确不同部门在预算、费用、合同审批等事项的具体权限，并依据不同授权人设置不同的权限限额；业务授权设计则更多地参照部门岗位职责设计中二次分解的结果，明确各部门在具体业务范围内的事项权限。
3．构建授权评估和监控机制。
授权评估和监控的重点在于要保证其客观性：授权评估所依据的信息数据要客观，防止采用为了迎合授权者的主观数据来进行考核；授权评估的判断标准要客观，明晰执行效果的奖励和惩罚措施，防止被授权者偏离目标方向。
构建授权评估和监控机制，大致可分为三步：
（1）设定授权评估和监控目标。
授权评估和监控的目标在于确保被授权人在授权范围内，更好地实现工作预期目标，避免各种可能发生的风险。为保证预期目标的实现，授权评估和监控应包括两个内容：
第一是授权范围评估和监控，即被授权人不能超出授权权限之外进行决策；
第二是授权目标工作评估和监控，即通过目标工作的推进状况来判断被授权人是否合理地应用了授权，是否避免了相应的风险。
（2）明晰授权评估和监控流程。
在确定了授权评估和监控的目标与内容后，就需要明晰评估和监控流程。该流程使授权人与被授权人有相应的工作规范，并按照规则进行工作，以促进授权工作管理的标准化。
（3）加强相关组织和制度建设。
该环节包括制定授权评估和监控的相关规章制度，加强相关部门，如企业审计部门的评估和监控职能等。只有充分关注了授权评估和监控的组织制度建设，才能从机制上改变被授权者的心态，将对个人负责改变为对组织负责，从而引导被授权者的行为，促进授权体系的建立。
目前，国内外的形势更加风云变幻，经营好一个企业面临的机遇和挑战也更多。一个成功的企业老板，只有通过授权从具体的运营中分身出来，把握企业发展的大方向，懂得运筹帷幄，才能决胜千里。因此企业老板在管理中不需要事事亲为，而是通过适当的授权，减轻自己的工作量。让下属充分发挥积极性的同时，自己集中精力去做更重要的事，提高团队绩效，从而实现企业的目标，让企业的发展更长久。