摘要：对施工企业来说，工程项目在实施阶段的成本管理和控制具有相当重要的作用，因为它是施工企业生存和发展的基础和核心。在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。本文从施工企业角度分析了现阶段施工企业在项目成本管理中存在的问题，研究了施工企业如何按照工程项目施工准备、施工、竣工结算的实施顺序，对项目进行成本管理和控制的方法。从而为施工企业建立现代项目成本管理制度提供参考，在企业的生产经营中起指导作用，以期取得较好的经济效益。
关键词：施工企业项目管理成本控制
Abstract: the construction enterprise that, in the implementation stage of the project cost management and control has important role, because it is a construction enterprise survival and development of the foundation and core. In the construction stage does well the cost control to achieve the purpose of increasing earnings is project management activities more important segment. This paper, from the perspective of the present stage of construction enterprise construction enterprise in project cost management, the problems in the construction enterprise how to study according to the engineering project preparation for construction, the construction and completion of settlement of the implementation of the order of the project cost management and control method. Thus for construction enterprise established the modern project cost management system to provide reference, in the enterprise production and management play a directive role, in order to get better economic benefits.
Keywords: construction enterprise project management cost control
随着市场竞争的日益加剧，成本对施工企业生存的影响越来越重要，成本的管理与控制日益成为施工企业项目管理的重心。特别是近几年来，随着工程招投标工作的逐步规范化，工程概预算中的利润空间被大大压缩，而主要材料价格的上涨和人工费用开支的增大等刚性支出增加，靠工程项目自我消化的增支因素越来越多。技术的进步和发展同样需要科学化的管理与之相配套适应，因此根据成本效益原则，对整个工程项目实行目标成本管理，在目标成本确定后实行施工全过程成本控制成为当务之急。
然而纵观我国现行整个施工企业管理现状和水平，项目管理者往往只注重现场管理,而忽视工程成本和利润;企业也是以施工进度等现场管理情况对项目管理者进行考核,而不对成本进行考核.或者只重视施工图预算的控制，而忽略实际施工当中的责任成本和内控成本，从而导致管理的粗放和失控，利润空间增加不大或利润空间被人为挤压，导致最终的结果是利润不能够实现最大化，甚至导致亏损。而在企业的项目管理中,成本是核心.实行项目管理者收入与利润、成本等指标挂钩,并把利润作为项目考核的主要指标,突出表现了责、权、利的统一.下面就施工企业如何在项目实施阶段对实现项目的成本控制进行阐述.一、施工企业在项目成本管理与控制中存在的问题分析
目前施工企业在项目成本管理存在的问题，主要表现在以下几个方面：1、缺乏成本目标控制体系
有效的成本管理必须有一个具体、准确的目标控制体系，以该目标体系为依据进行各项成本管理的活动，但现在大多数施工企业仍然没有建立起成本目标控制体系。一方面，把目标成本停留在施工预算上，认为施工预算与施工图预算的差额就是施工企业的经济效益，但随着建设单位纷纷压低造价，施工企业获利机会越来越小，从企业角度考虑成本预算已不能满足追求利润的目标。对于没有企业定额的施工企业，只是把成本控制在施工图预算内就沾沾自喜，这更会使企业造成严重损失。另一方面，成本预测预控目标过于粗放，没有将成本控制目标具体化，各个层次和各个工种的成本控制目标并不明确，也使项目人员在进行成本控制时无从落实成本目标方向。 2、缺乏责权利相结合的激励机制
成本控制缺乏激励机制，职工从事成本控制的积极性就无法调动。目前很多企业在项目管理过程中没有形成完善的成本激励机制，项目成本的好坏与项目经济效益脱钩、与管理和施工人员的经济收益脱钩，没有很好地将责权利三者结合起来，赏罚不明，成本控制缺乏制度约束，使得项目施工人员在成本控制过程中的动力不足。 3、施工组织设计阶段缺乏对成本控制的科学计划
施工组织设计中施工准备，人员、机器设备的安排、调度和衔接等直接对成本控制产生影响，目前很多项目由于缺乏科学的计划组织，施工阶段普遍出现人员窝工、材料浪费、设备闲置现象，加大了工程项目的成本支出。一些项目前期准备不足，边修路边进点的现象屡有发生，施工单位为保证工程进度，匆匆备料，材料进场后不能合理堆放，验收、领用制度不健全，节约、奖惩措施不利，导致材料大量浪费。一些项目经理部对设备配置不作合理分析，希望设备越多越好、越先进越好，造成了设备资源的浪费。在设备使用中一些单位缺乏维修保养，导致设备完好率差、使用率低，增加了折旧费用和保管费用的支出。 4、管理人员缺乏先进的成本管理理论知识
完善的成本管理组织是现代企业进行现代化成本管理的必要条件，是企业生产经营活动顺利进行的重要特征。搞好成本管理的关键是提高成本管理者的素质。目前，项目成本管理人员综合素质不高，缺乏先进的成本管理理论知识，项目各级成本组织的目标和责任不明确，上下级成本管理组织联系不紧密，下级成本管理组织不能很好地完成上级成本管理组织下达的任务，各部门之间的相互协调与配合也不够默契。
针对我国施工企业在成本管理和控制过程中存在的普遍问题，针对我国现行施工企业的管理水平较低的现状，如何来解决这些问题？有没有最好的管理和控制方法与之相配套适应？
二、施工企业项目成本控制的有效途径施工项目成本控制的方法较多,其有效的途径可以从降低成本、增加收入两方面着手,坚持责、权、利相结合的原则,确保项目成本目标的实现. 1、 施工准备阶段
要建立适应成本预测控制的流程机制。在项目投标报价阶段，企业预算部门按照设计文件，国家及地方的有关定额和取费标准编制完备的施工图预算，然后，在工程开工之初，项目部和公司再共同制定内控责任成本作为公司的成本控制依据，项目经理部根据公司与项目签订的《项目承包合同》确定项目的成本管理目标。由于项目部
此时并没有真正实施控制成本，所以项目经理部尝试在公司制定的责任成本的基础上对项目成本进行再预测，制定项目自己的内控成本，使成本在原有程度上再下浮，在其基础上再做出项目的经济方案。在未考虑内控成本前的流程为：施工图预算→内部预算。考虑确定内控成本后的新流程为：施工图预算→内部预算→项目经济方案。项目部在施工准备阶段对施工方案进行经济优化与决策，把技术与经济有机的结合起来，坚持自己计算工程量，并与施工进度、计划相结合，通过技术对比和效果评价最终制定出经济合理、符合质量标准、安全可行、便于施工的经济方案。
要落实成本指标分配，建立实现预算成本、责任成本、内控成本目标的管理网络，实行目标成本分解，加强成本的事前控制 。根据该工程项目的合同总额和计划利润指标，通过成本质量利润预测分析，确定该项目的目标成本，并按成本控制计划的指标要求，制定出先进、合理、切实可行的各种施工工序，在生产过程中所要支付的原材料、燃料动力、人工费等消耗定额和可变性费用支出的标准。 根据已经确定的定额消耗指标，把可实现的目标成本按各工区、部门、班组分解成指标，下达到各个工区、部门。项目经理与其签订“包保合同”，落实各成本负责人职责，并做到能者上，庸者下，创效者多得，亏损者受罚实现工程的降耗创效。 各工区、部门按照项目部下达的成本指标，根据各单位和分项工程的实际情况进行指标的第二次分解，将分指标再分解到本工区、本部门的工段、班组、机台和个人。 这样，就将目标成本指标控制工作具体化；即：项目部负责控制总成本预算；工区控制分指标；工段、机台、个人控制小指标；人人都有控制指标，每个指标都有人员监控，形成一个“横到边，纵到底”的指标层层分解、层层落实、层层控制、层层考核的有机整体。 2、 施工阶段 以项目经理的责任为中心,以施工图预算、施工预算、劳动定额、材料消耗定额和费用开支标准等对实际发生的成本费用进行对比,坚持开源节流的原则实施控制.工程直接成本主要是指在项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费.按照量价分离原则应从以下几个方面着手对工程直接成本进行有效控制. a.材料成本控制 包括材料用量控制和材料价格控制 ，建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中间控制。由于材料成本是整个项目成本的主要环节，因此，项目经理应对材料成本予以足够的重视。(1)材料用量的控制包括坚持按定额确定的材料消费量实行限额领料制度,规定责任部门,坚持节约原则,各班组只能在规定限额内分期、分批领用,如超出限额领料要分析原因,及时采取纠正措施.改进施工技术,使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料,在对工程进行功能分析与对材料进行性能分析的基础上,力求用价格低的材料代替价格高的材料,认真计量验收、坚持余料回收、降低料耗水平,加强现场管理,合理堆放,减少搬运,降低堆放仓储损耗.
(2)材料价格控制包括:买价控制,通过市场行情的调查研究,在保质保量的前提下货比三家,择优购料;运费控制,合理组织运输,就近购料,选用最经济的运输方法,以降低运输成本,考虑资金时间价值,减少资金占用,合理确定进货批量和批次,尽可能降低材料储备.
由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失控的情况。因此，项目材料管理人员有必要经常关注材料市场价格的变动，并积累系统详实的市场信息，对材料价格的上升和下降有一定的预计和准备，以平衡成本支出，降低工程项目成本。b.人工费控制 主要从用工数量方面进行控制:第一,根据劳动定额计算出定额用工量,并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例(一般为5%～10%)承包给领工员或班组,进行包干控制;第二,要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平,合理进行劳动组织,减少和避免无效劳动,提高劳动效率,精减人员;第三,对技术含量较低的单位工程可分包给分包商,采取包干控制,降低工费.
施工企业（项目经理部）应选择有一定施工经验、技术娴熟、人员素质强、管理水平好且有必要的人力、物力、财力的施工队伍参加施工，减少窝工、返工带来的浪费和损失。
对人工费的控制和结算应采用合同管理模式，“阳光”操作。合同工程量应尽量考虑详细，合同单价应以修订后的人工费消耗计划为依据，并留有余地，其结算应以合同为准绳，按实际完成的工程量结算，合同外工程不能以点工来填补，也应以计量方式参照预算单价进行结算。 c.机械费控制
“工欲善其事，必先利其器”，施工机械是工程施工的武器，是工程进度的有力保证。合理、有效使用施工机械，是控制机械使用费的关键。要加强自由施工机械使用费和租用机械租赁费的控制，则应在满足正常施工的同时尽可能减少施工中所消耗的机械台班量，特别控制好“无功”台班的消耗。合理组织、调配施工机械，提高其利用率和完好率。同时，加强现场设备的维修、保养工作，控制和降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的磨损或闲置；同时加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。在设备选型配套中,注意一机多用,加强机械设备的日常维护保养,保证机械的正常运行.合理安排机械设备与辅助人员的协调配合工作,提高机械生产效率,降低机械成本.
施工机械使用费主要包括油料、修理、人员工资及其他等费用，机料管理部门应分门别类的设置机械使用台账，实行单机单车核算与考核，努力控制与降低相关费用开支，保证和提高其完好率和利用率。油料费用的控制可以采用“油票制”进行集中管理，即机料管理部门首先根据施工机械使用情况测算油料消耗定额，然后据其工作情况（如工作台班、行车里程等）办理相关签认手续核发油料进行加油，油料结算由财务部门根据已审核签认的相关结算单据到供油单位定时结账、付款，这样可以在一定程度上控制和堵塞油料消耗漏洞，降低成本开支。在修理方面，平时应进行经常性的检测、维修保养，定时进行大修，避免“超负荷”作业，以保证和提高其完好率和利用率，提高工作效率。在修理费用上，机械管理部门应加强内控管理，从严把关，严格审核和控制，杜绝“带水”修理。
d.节约现场管理费
施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，此两项费用的收益是根据项目施工任务的大小而定的。但是，它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化，它的支付主要由项目部自己来支配。
工程产品生产周期长，少则几个月，多则三五年，其临时设施的支出是一个不小的数字，一般来说应本着经济适用的原则布置，同时应该是易于拆迁的临时建筑，最好是可以周转使用的成品或半成品。对于现场经费的管理，应抓好如下工作：一是人员的精简；二是工程程序及工程质量的管理，一项工程，在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，循序渐进；三是建立QC小组，促进管理水平不断提高，减少管理费用支出。3、 竣工交付使用及保修阶段 应对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行控制.此时也是对项目全面的总结评价阶段,应汲取经验教训,改进和完善决策水平,达到提高效益的目的,并及时反馈信息,调整相关的用工制度和材料、机械使用计划,增强项目成员的责任心,提高管理水平.
工程完工后，项目经理部将转向新的项目，应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，支付应付的费用，以防工程竣工后，继续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加施工人员的调离，各种成本资料容易丢失，因此，应根据施工过程中的成本核算情况，做好竣工总成本的结算，并根据其结果，评价项目的成本管理工作，总结其得与失，及时对项目经理及有关人员进行奖励。
三、结束语 总之，施工项目成本控制是一项复杂的系统工程。本篇讲到的施工项目成本管理和控制，在适用方面需要灵活运用，实际操作应因地制宜，不同的工程规模，不同的施工企业，不同的管理体制都有差别，但不管怎样都是施工企业对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制。所以“增产节约，增收节支”是每一个施工企业的共同点，这就需要在实践中，结合企业自身的特点，不断地总结和提高成本控制的方式和方法，以保证项目成本目标的实现。
在当前激烈的市场竞争情况下,为了缓解任务开发的难度,改变“只见干活不见效益”的状况,维持公司持续性快速发展,应坚持成本核算制度,坚持以效益为中心,最大限度地优化资源配置,增强企业的市场竞争能力,逐步提高企业的综合实力和增效能力,最终走上质量效益型企业的发展道路.
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