我们的研究表明，那些提供最好护理服务的医生，并不是把全部的时间都花在病人护理上，而是花一部分时间来进行关键对话，并通过这种方式不断促进医疗体系的改进。 如果一个医生将全部时间都花在病人护理上，是不是就会更好？
答案是否定的。
事实上，正是这种想法给很多医生的治疗效果带来了不利影响。如今，在医疗领域中，很多医生都认为：应该将更多的时间花在病人的护理上，除此之外的其他事情都不重要。然而，这个想法并不那么正确，与护理患者相比，把时间花在推进体制的改革上同样重要，医生只有依靠健全的医疗体制，才能提供更高质量的医疗服务，如果没有医生的努力，这个体制的作用将无法充分发挥。
沟通的缺失
由于医院体制变得越来越复杂，而且一环扣一环，这就需要医生们多花一些时间，能够定期参与一些关键对话，并通过对话改善员工、政策、制度方案和工作流程等方面的问题。而如果医生压缩掉这些时间，就会给病人、医院带来很大的负面影响。
举例来说，1994年夏天的一个晚上，护士晓丽正在照顾一个进行结肠切除的病人。刀口很大而且没有闭合，护士非常担心。更严重的是，病人不断有恶心呕吐的反应，这会使刀口更难愈合。
于是，晓丽给外科医生王超打了电话，但她隐约听出王超的语气很不耐烦，感觉好像自己打扰了王超睡觉，他很不高兴。因此，晓丽急忙简单地描述了一下病人的情况，但在描述的过程时却漏掉了很多了重要信息，王超因此就认为情况并不严重，只要晓丽简单处理一下刀口，患者的症状就可以控制。晓丽也按照要求做了。然而，这位患者仍然一直呕吐，更严重的是，已缝合的刀口裂开了，伤口也出现了很严重反应，不一会之后，这位患者就死亡了。那问题究竟是出在哪儿了呢？
显然，晓丽应该更仔细地描述病人情况，告诉王超更多的信息，以让他有更多的信息来更好地下医嘱。王超也应该更认真一点，才能更充分了解患者的具体情况。而且如果他们事先能制定一个标准化的沟通流程，悲剧就不会发生。
不止这样，它还有更深层次的影响。这种情况在医院中实在太普遍，不但会导致医疗失误的频发，还会使医护人员心力交瘁，大大抬高了医院的运营成本。
这个深层次的影响背后的原因就是医生长期不信任护士的能力。长期以来，医生认为护士对病情的判断能力太差，很少相信护士对病情的评估和提出的治疗建议。而且，王超认为自己很无辜，并且被晓丽的无能所连累。她总在半夜拿一些鸡毛蒜皮的小事来烦他，作为一名训练有素护士本该独立处理这些问题。
而事情又是怎样演化成这样一场悲剧的呢？整个悲剧是以一种看似不起眼的方式发生的。医生没能和护士（或护士长）进行良好的关键对话。沟通，没有明确地说出自己对其工作能力的担忧，也致使问题长期没有得到无法解决，医生的不满情绪也会越来越强烈。
在某种意义上，王超没能与晓丽很好地的沟通这个问题，而且趋向于打压她的想法来发泄自己心中的不满。这种行为更导致晓丽的工作效率越来越低，她会在与王超沟通之前，尽量拖延时间，直到最后一刻才用最简洁的话迅速表达完自己的想法。就是这样一个本可以治愈的患者死却在了她的手上。
在一项研究中（这项研究针对1700名医生、护士、管理人员），我们发现，这种失败的沟通方式普遍存在。大部分医生在遇到问题时，很少进行5个关键对话，这直接降低了患者所获得的医疗服务质量，同时，对医生的工作积极性也造成了不利影响。
此外，我们还发现，那些长期进行5个关键对话的医生，对自己与其他同事之间的关系比较满意，医疗服务的质量和工作效率都相对较高。
5个关键对话
以下是医生常常没有进行的5个关键对话，这5个关键对话直接影响良好的沟通结果。
1.对他人能力的担忧――有81%的医生表示，在经常与自己共事的护士中，至少有10%的护士其能力让自己担忧。同时，有三分之二的医生表示，对至少一名其他同事的能力感到担忧。这些人对其他人能力的不信任，也带来了许多不良后果。
不到十二分之一的医生能以有效的方式提出对护士能力的担心，尽管这些问题已经存在了1到5年，甚至更长时间。而如果这些担忧涉及到其他医生，只有不到1%的人会以有效的方式提出来。正因为此，这些问题仍旧存在，医院的医疗服务也常常受到不利影响。
2.管理决定――有93%的医生对管理者所作出的决定感到失望。例如，在一个医院中，只给矫形外科的医生们分配两个房间，这会直接影响他们的工作。但遗憾的是，只有不到五分之一的医生会花时间用恰当的方式向负责人反映这个问题，希望工作环境能够得到改善。
3.管理者的不信任――医疗健康领域还存在医生和领导之间相互不信任的问题。双方却没能直接、坦率地表达对彼此的不信任，也就无法找到有效的解决方案。在我们的调查中，有97%的医生对领导没有考虑他们的切身利益表示担忧。然而，大多数医生只选择向他们的同事或其他人反映这些问题，但那些人对事情的改善并没有什么实质性的影响。
4.人员编制问题――超过80%的医生对人员编制或其他问题很不满，这些问题阻碍了他们为患者提供更高质量的医疗服务。例如，一个医院可能尝试使用更多的实习护士、麻醉医师、助产士或其他非医师人员，但是，很少人能够改变这种状态。有些人会发投诉信，或向医务主任投诉。但很少人能真正进行关键对话。结果医生的影响力变得越来越小，问题依旧没有改善。医生也会感到更加沮丧。领导更是会在之后做决定时，把医生们排除在外。
5.医疗方案和流程问题――超过三分之二的医生表示，很少参与临床决策。同时，大部分领导也抱怨即便他们试图让医生参与决策，也会遭到医生的抗拒，比如医生们会表现的很固执，很冷漠。那么，领导和医生，究竟谁说的是对的呢？根据我们的经验，他们都没有错。
问题在于，医生觉得没什么必要去参加这些关键对话。我们的研究表明，他们这种想法和行为是很危险的。当他们尽量减少参与政策、方案和流程的制定时，便失去了一个影响体系改善的最重要途径。这种行为也让本已存在的问题变得更加严重，给自己和病人都带来了不利影响。
关键对话的最佳实践
研究显示，那些花时间去进行对话的医生在后续的工作中更好的改善了自己的言行，自己和病人也都因此而获益。
之前，我们花了很多时间来观察那些进行关键对话的医生，并从一些表现优秀的医生那里获得了一些建议。他们的建议表明，这些医生对谈话有着不一样的看法。这些做法有效提高了医生自身的影响。
一些建议显示了这些有谈话技巧的医生对于对话有着不一样的看法，其他的要素描述了他们是如何做的。结合起来，这些最佳实践通过以一种积极的方式增加了医生的影响力。
不进行对话的风险
长期进行关键对话的人和其他人的首要区别就是对于谈话的看法。大多数人都会担心，要不要告诉那些能力欠缺的同事，他们身上存在一些问题。如果我们说出了他们的问题，可能会发生很多不好的事情。
例如，“他们会生气，并渐渐的疏远我们。他们当然不会同意我们的看法。我们为什么要这么做呢？”善于沟通的人与普通人的重要区别，就是他们和其他人在评估风险方面完全不同。他们首先考虑的不是说出这些问题的风险，而是不说出问题的风险。
但这并不意味着有勇无谋。他们认识到“办公室政治”的敏感性。但他们没有只考虑这些。实际上，如果你先考虑说出问题会有怎样的风险，那你基本上不会去说。而如果你首先考虑的是不说的风险，那你就常常会说出来。
通过控制故事来控制情绪
当我们非常想说出自己的想法时，往往会做的很糟糕。如果你不能首先控制自己的情绪，不能从关键对话中获得很好的结果，那么，就永远不要在你愤怒的时候进行关键对话。
这个技能是一种头脑锻炼，而不仅仅是口才的锻炼。我们的情绪不是对外部发生事情的反应，而是我们内心想法的表现。
通常，善于沟通的人会意识到，当对方冒犯自己时，可能会夸大事实或者反应过激。这时，他们不会生气，而是会怀疑自己之前的判断：“为什么一个讲道理，又理性的人会这么做？”这种怀疑会让他们重新考虑自己的假设和结论，也可以使自己的情绪缓和。
让别人觉得安全
通常，大多数人都存在这样的误解：认为当听到难以接受的事情时，就会进行自我防卫。事实上，这个想法在很大程度上是错误的。
我们已经观察了无数的关键对话，发现对话的风险几乎与对话是否成功没有任何关系。真正影响对话成败的是，能不能让别人在听你的说话时有种安全感。
因此，在关键对话的前30秒，你必须确保对方知道两个事情：
1.你关心他们的利益以及他们的目标。
2.你尊重他们。
如果你成功告诉他们这两点，即便是他们再不情愿，也会考虑并接受你的对话。如果你不能成功告诉他们这两点，他们90%会拒绝你。
坚持事实
你接下来要做的是，为你的担忧铺垫事实基础。例如，如果你认为领导没让你参加决策是正确的，那你就有责任用具体例子表达你的担忧。然而，在这当中，大多数人往往会把自己情绪化的语言和事实相混淆。
例如，你可能会说，“你故意在新生儿特护病房安排三个明知我无法参加的会议。”这些情绪化的语言表达了对领导这种安排的不满。你的判断不一定是事实，也可能只你的观点。事实只是他们安排了一些与你时间重合的会议。你需要明确这点。
当你能完整阐述这些事实时，就可以说出为什么这些事实让你不满，这样一来，你可以和其他人一起发现你的判断是否正确，而不是只是一味的指责他人。
鼓励他人加入对话
关键对话的目标是共同交流而不是自我独白。你在描述自己的担忧时，需要鼓励其他人加入到你的对话中，并且表达他们自己赞同或是反对的意见。这样才能表明他们愿意与你对话。
通过广泛的观察，我们发现，只要人们相信你愿意倾听他们的不同观点，他们也非常愿意倾听你的观点。你可以说，“你有什么不同的看法吗？我非常愿意倾听你的意见！”来表示自己的兴趣。
我们的研究表明，那些提供最好护理服务的医生，并没有花全部时间在病人护理上，而是花一部分时间来进行关键对话，通过这种方式不断以促进医疗体系的改进。
作者简介
王? KeyLogic公司创始人之一，VitalSmarts关键对话课程资深认证讲师，在咨询和人才培养领域有着丰富的经验，主持过近百个企业人才培养咨询项目，是KeyLogic系列品牌课程的设计者之一。