【摘 要】 大型煤炭企业由单一煤炭生产向煤、电、化工等综合发展的新型能化集团转型，要求集团公司财务管理工作要重点发挥企业在战略管理、资本运作、财务控制、风险防范等方面的功能，保证企业集团战略目标的实现，财务管理模式要由原来的“核算型”向“管控型”转变。文章从集团母子公司财务管理体制安排、财务系统组织架构设置、财务管理系统构建等方面进行阐述，探讨适合大型煤炭企业集团的财务管理模式。
【关键词】 煤炭企业集团； 财务管理； 模式
近几年来，煤炭企业为分散经营风险，提高企业持续发展能力，积极采取并购重组等手段，加快产业结构向广度和深度发展的步伐，不断延伸加粗产业链条。目前各大煤炭企业集团已由区域型传统煤炭企业向跨地区、跨行业、跨所有制的现代化煤炭企业集团转型，由单一煤炭生产企业向煤、电、化工等综合发展的新型能化集团转型。目前，各大煤炭企业集团是国家资源配置的主体，是煤炭市场竞争的主导，对引领地方经济发展发挥着重要的作用。因此，如何进一步提升新形势下企业集团管理能力，激活内部体制机制，推动煤炭企业集团又好又快发展非常重要。与单一企业相比，企业集团在财务管理职能、管理方法手段、管理体系设计安排等方面更为复杂，本文就如何构建适合大型煤炭企业集团的财务管理模式，提高企业集团整体竞争能力，服务和支撑企业集团持续稳定健康发展作一些探讨。
一、煤炭企业集团财务管理现状
（一）财务管理职能缺失
目前大部分煤炭企业，仍然偏重于搞财务核算，财务管理的职能没有充分发挥出来。有些下属单位距离集团本部远，较偏僻，交通和通讯等方面较落后，这种状况就使得煤炭企业普遍存在对下属缺乏有效的监督和控制，管理严格的企业可能进行个别的事中审计和监督，而其他企业可能只对年终形成了既定事实的情况进行所谓的业绩考核，失去了管理的意义。
（二）集团母公司在对下属子公司的管控方面显得力不从心
由于近几年企业规模扩张，集团成员单位快速增加，管理级次增多，而集团在财务管理组织架构设置、权责划分、管理体系构建、管理手段等方面未能尽快健全完善，管理工作无法渗透到下属单位，使得集团层面的决策、发展思路等无法在基层真正得到贯彻落实。比如资金不能集中管理，集团对下属企业的重大资金变动情况无法掌控。子公司不经集团统一协调，私自安排融资、担保、投资等活动，不仅加大了融资成本，而且影响集团整体融资能力。集团对子公司的监管手段落后，仅通过财务报表中的收入、利润指标考核模式已经无法适应管理的需要，事前对考核指标的制定缺乏科学性和严肃性。事中缺乏实时监控（例如下属子公司无计划或超计划、超预算、超规模支出等），缺乏控制手段，无法实现事中预警，不能采取有效整改措施，确保集团阶段性目标的完成，且事后审计监督的效果也大打折扣，最终给集团财务管理带来一定的困难和风险。
（三）集团下属各子（分）公司财会人员对本单位经营管理以及财务活动难以实施监督，财务真实状况不能准确反映到集团总部
基层财务人员在业务上接受母公司管理，但在人员任免、工资报酬上则接受所在单位的管理，基层财务人员往往受本单位领导的约束和影响更大，可能为了所在单位的利益而损害集团公司的利益。因此集团各下属企业财务人员由于受到内部的控制、部门利益和业务能力局限等的影响，常会造成会计核算不准，隐瞒收入、成本，报表不真实，集团据此汇总合并出的会计报表掩盖了下属企业的实际经营状况，账物不符、造假账问题不同程度存在，致使财务风险加大。
（四）财务信息化管理一体化、智能化程度不高，对内对外的信息披露迟缓
现代社会是信息化社会，煤炭企业集团要提高竞争力，与国际社会接轨，必须加强信息化管理。财务管理信息化工作是企业信息化管理的重要组成部分。目前，相对于煤炭企业在安全管理和生产调度等方面，财务管理信息化装备和管理相对滞后，不能满足当前煤炭企业集团规模扩张下财务管理业务的需要。尽管各单位财务部门实行了计算机管理，但并没有实现生产流程、人力资源、物流、财务等信息资源的有效整合，各管理软件为“铁路警察、各管一段”。因此，财务信息化建设仍然落后，相关报表满天飞，不能及时快速提取有效信息。大部分财务人员仅熟悉会计业务，不善于甚至不懂得利用现代化信息技术手段改进工作效率，尤其表现在编制集团汇总及合并报表方面，由于集团下属成员单位较多，层级拉长，需要逐级上报，且集团内部企业之间的往来业务频繁、交易量大等，极大地影响了合并报表的抵销工作。集团下属企业信息披露迟缓导致总部信息不能及时统计，对企业管理层的经济运行分析及决策非常不利。当公司领导想了解某些数据，等财务人员费了九牛二虎之力报到领导面前的时候，已经不需要了。
二、煤炭企业集团财务管理模式的设计
企业集团的财务管理不仅包括以集团总部的自身业务范围为对象的管理，同时更重要的是集团公司或母公司作为管理总部对其子公司及其他形式的成员企业进行的管理。事实证明，在当今经济全球化竞争愈发激烈的形势下，企业集团只有成功地实施财务管理，才能真正实现对其成员企业的控制，发挥集团整体优势，取得规模效益。集团公司财务要重点发挥企业在战略管理、资本运作、财务控制、风险防范等方面的功能，保证企业集团战略目标的实现。这就要求集团公司的财务管理由“事务核算型”模式转变为“经营管控型”模式。
经营管控型财务管理，要求财务管理从被动接受日常事务向主动服务经营转变、从静态式管理向动态式管理转变。经营管控型财务管理更加强调对战略实现的控制反馈功能，通过预测、决策、计划、预报等环节提供有关未来信息的会计，及时制定政策，合理利用资源，有效强化内部管理，为提高企业经济效益、实现企业战略目标提供服务，它的主要职能是计划、考核、控制、决策。实现以上管理模式转变，需要合理安排集团母子公司财务管理体制，规范财务系统组织架构设置，依靠一系列完整有效的财务管理系统来完成。
（一）煤炭企业集团财务管理模式的体制安排
高效的母子公司财务管理体制安排，应牢牢把握出资人职责定位，既依法履行好出资人职责，维护好所有者权益，做到不缺位、不越位、不错位，又切实维护好各子公司作为市场主体依法享有独立法人地位。各子公司最靠近一线市场，对市场变化的灵敏感知度高，因此应给予其一定的经营决策自主权，发挥其积极性。煤炭企业集团中集团公司对成员企业的管理与控制力度、深度、宽度，应根据具体情况，视集团公司与成员企业间的资本关联关系以及不同子公司管控重点予以区别而定。从资本关联紧密度区分，集团对全资及控股子公司拥有绝对的控股权，从维护出资人利益、争取股东权益最大化的角度出发，集团对其要进行重点财务管控，因此管控的力度比参股公司或集团协作企业相对要大。从不同子公司产业发展类型区分，集团从做强主业、夯实主业发展根基的角度考虑，对煤炭产业类子公司的相对于非煤产业的财务管控要更严格、更深入、更宽泛。从不同子公司的发展阶段区分，处于创业期的子公司，往往更需要集团的扶持和保护，资金保障依赖性强，相对于成熟期的子公司，集团财务管控力度要更大。与财务管控力度、宽度、深度相适应，财务管理体制应根据企业集团对各子公司战略发展的不同定位进行设计和安排，以便控制和协调各成员企业的活动，实现有效的财务管理。
1.与集团资本关联度紧密的控股子公司，在重大融资、投资、资本运营、收益分配、大额资产处置等方面的重大财务决策权和审批权要高度集中于集团总部，以整合和集中集团的各项资源，保证集团整体战略的贯彻与实施，避免集团扩张造成的失控，降低财务风险。具体到以煤炭生产为主的控股子公司，因集团公司大多以煤炭生产起家，企业在多年的煤炭产业生产经营中积累了丰富的管理经验，母公司在人才、技术、财务、管理等方面有较高的资源优势，所以，为确保做强主业、夯实基础产业根基，煤炭企业集团需要对煤炭产业类公司的人财物及产供销高度集中、统一管理。母公司履行投融资中心和利润中心职责；煤炭产业的子公司是成本中心，只有日常业务决策权和具体执行权，在财务战略、财务预算的制定与实施，资金的筹集与分配，成本的核算与控制，收益分配以及财务机构设置、财务负责人任免上，都由母公司集权管理。
2.对以集团控股的非煤企业。母公司在人才、管理方面的资源相对不足，技术方面相对陌生，如果参照煤炭企业过分强调集权管理，难免会陷入外行领导内行的误区。所以，集团总部在保留重大融资、投资、资本运营、收益分配等重大财务决策权和审批权以及重要财务人员任免权的同时，应将一些日常财务决策权下放，不干预子公司生产经营活动，提高子公司的经营积极性。母公司履行投融资中心职责，子公司履行利润中心职责。
3.对以集团参股的单位，集团应加强和完善董事、监事管理办法，通过派驻产权代表，规范产权代表的管理，将集团经营及财务管理政策通过子公司的董事会去贯彻实施，维护集团投资权益。
（二）煤炭企业集团财务组织结构体系设置
1.母公司财务职能定位：母公司财务部门应按照财务管理和会计核算两大职能分别设置相应科室。其中财务管理职能主要负责集团公司各项基本管理制度和财务管理办法的制定，融资方案制定和实施，企业集团的资金调度、配置和管理，财务预算编制、调整、控制和考核，经济运行和分析，内部审计和监督，参与集团公司重大资本运营和收益分配管理，为集团公司领导决策服务等。会计核算职能主要负责整个集团公司的会计核算、会计制度的制定、报表汇总编制等。此外还承担对全集团会计人员进行日常管理、专业培训、人员考核等工作。与大集团财务管理形势相适应，母公司财务职能要更加凸显其管理和控制职能，为此要更多地充实母公司在战略管理、资本运作、财务控制、风险防范等方面的功能。
2.各子（分）公司财务职能定位：贯彻落实集团公司各项财务管理制度和经营决策，做好本单位的会计核算、预算编制和控制、资金管理、资产运营和管理、报表编制等工作，完善内部控制制度，加强会计监督，开展月度、季度和年度的财务分析，参与公司日常管理和运作，为所属单位管理与决策服务。
3.实行集团内部会计委派制。为防范下属公司会计信息失真、集团公司经营决策得不到贯彻实施、资产流失、损害产权所有人利益等情况出现，企业集团作为下属子公司的出资人和所属分公司的产权所有者，对所属公司实行会计委派制。一是由集团公司向所属全资子公司和控股子公司派驻财务总监（或财务负责人），进入子公司董事会或管理层，明确其职责和权限，委派人员主要应承担监督资产营运、重大投资决策、审查会计报表、重大问题汇报等职责，对重大财务收支和经济活动实行与派驻单位总经理联签制度，以及时制止各种违反会计法规的行为，防范财务风险。为保证委派人员会计监督工作的独立性，避免受所在单位拉拢和影响，委派财务总监（或财务负责人）的工资、福利要由集团总部发放和管理，同时集团公司还应加强对被委派的财务总监定期述职、考核和轮岗，达到委派人员对子公司经营状况和财务状况敢于管、管得住的目的。另一种情况是由集团公司向分公司委派财务经理（或财务负责人），管理方式与财务总监一样。财务经理（或财务负责人）进入其领导班子，参与企业各项经济决策。
三、财务管理体系的构建
与财务管理体制安排和财务组织机构体系设置相适应，集团应健全和完善符合集团公司战略发展的财务管理体系，确保集团公司财务管理权力渗透和延伸到子公司，以提高企业集团财务运行效率，增强企业集团整体竞争能力，服务和支撑企业集团持续稳定健康发展。
（一）健全财务预算管理体系，构建绩效考评平台
预算是集团公司对子公司实施财务有效控制的重要手段。财务预算的制定是以财务管理的目标为前提，根据企业的发展规划，对一定时期内企业资金的取得和投放、企业经营成果及其分配等资金运作所做的具体安排。财务预算的编制就是将企业经营目标的主要指标分解，落实到每一个责任单位，并作为对各责任单位经营管理业绩进行考核评价的依据。
集团公司应成立由有关职能部门组成的预算管理委员会进行预算的协调管理，并加强预算的监督和反馈。预算管理委员会最好设在董事会下，以保证其权威性。预算管理委员会下设预算管理办公室，办公室设在集团财务部门。集团公司在预算管理体系中的主要工作内容如下：负责集团公司预算管理制度的制定、集团总预算的编制、审核、指标下达、过程监控和预算考核；定期组织审查、监控各子公司财务预算执行情况；根据集团预算控制目标加强对下属各单位业绩考核和绩效评价；对集团公司的经济运行情况进行分析；年终根据下属各单位的利润完成情况，向集团公司提出利润分配方案，待集团公司董事会决定后执行。
集团公司要科学制订相关评价指标，强化对预算执行的刚性考核。在制订绩效评价指标时，要强化子公司的收益实现功能和分公司的成本控制功能，对子公司突出对反映盈利能力的利润指标、净资产收益率指标考核，对分公司突出对可控成本费用以及资产周转率等的考核。按产业区分，对煤炭产业，要按利润总额及净利润进行考核；对非煤产业，要按行业净资产收益率平均水平进行考核。业绩考核的结果，要与该单位的工资总额、经营者的年薪直接挂钩。
（二）健全财务信息化体系，构建“标准统一、制度统一、快捷高效、支持决策需要”的会计核算平台
在今天充满活力的市场环境中，煤炭企业集团如何从分布于各地的分子公司堆积如山的数据中寻找集团公司所需信息，将各分子公司发生的财务数据、业务数据通过电话、网络等手段传送管理总部，达到及时了解信息和监控的作用，是支撑集团公司经营决策的基础。煤炭企业集团要积极整合生产、安全、财务、人力资源、运销等信息子系统，培育和形成企业信息收集、传递、反馈的完整体系，建立比较完善的企业信息化、自动化管理平台，提高企业快速反应和决策能力。要结合企业实际，优化组织结构，优化业务流程，努力实现信息化建设与精细化管理的互动和融合，实现企业物流、信息流、资金流的集成和优化。财务工作要以“精细化”为要求，通过标准化和信息化手段，深入到财务工作的每一个细节，夯实基础工作，实现企业集团内部信息高效集中和共享，提高整个财务系统的运行效率。财务信息化体系的构建不仅能满足常规财务管理的需要，还能满足集团内部自动编制合并报表的需要，使企业能够实时掌握集团的经营状况，实施对下属单位会计信息的随时调用和跟踪监控。同时建立统一的会计处理流程、核算标准和各种规范制度，使企业会计业务处理流程制度化和规范化。
（三）健全融资管理体系，构建高度集中的资金管理平台
资金是企业的血液，是任何企业管理中的重点。当前煤炭企业集团无论是兼并重组地方煤矿、延伸产业链项目还是培育新兴产业，资金运作量都非常巨大。因此，为保证集团发展的资金需求，要在争取银行信贷支持的同时，开拓多元化融资渠道，丰富融资链条，并要理顺集团公司和各级子公司的筹融资管理体系。集团公司因其规模大、实力强、声誉好，利用大集团品牌优势，与各商业银行在利率谈判方面占有主动权，议价能力也较强，可以取得优惠利率。集团所属子公司使用集团公司授信额度，可以达到降低财务费用的目的。
为提高资金使用效率，实现集团价值最大化，必须构建高度集中的资金集中管理平台。近年来，为充分使用内部闲置资金，使集团内资金使用效率达到最大化，各大煤业集团或成立自己的财务公司或强化总部结算中心功能，加强对资金的集中管理，构建了适应企业发展的资金管理平台。新的平台下需要理顺资金管理体制，即集团总部财务管理部门为企业集团资金管理的决策平台，是集团资金管理和运作的中枢。负责制定集团资金管理相关制度和办法，提出发行债券、发行股票、银行信贷等融资方案，审核子公司融资申请，资金配置安排，统一管理对外担保事项，实施负债总量控制和资本结构调整优化。集团财务公司、集团资金结算中心为操作层平台，具体落实集团各项资金管理决策，实施资金集约化管理，加强内部资金融通，保证重点项目资金需求。
（四）健全资本集中运作体系，构建“统一管理、集中实施”的产权管理平台
近年来，煤炭集团公司经营规模和领域愈来愈大，经营业务也呈现出复杂性和多元性的特点。在新的格局下，尤其要统一产权管理，构建“统一管理、集中实施”的产权管理平台，强化对各子公司以股权为纽带实施决策和管理，加强对资产经营和资本运作整体策划、集中实施，进一步提高产业的规模效应和竞争力。
集团产权管理平台主要负责对各子（分）公司的产权登记管理、产权交易管理、资产评估管理。在进行并购重组、资产转让处置时，要严格按法律程序履行相关决策程序，从维护出资人权益的立场出发，把握好各个工作环节，认真开展财产清查、财务审计、资产评估工作，准确核实资产价值，确保资产在资产重组和交易中不流失。为此应就开展资本运作制定工作规范和具体的操作细则，一是统一业务规范，根据国家相关政策法规和本企业相关规定，制定企业并购重组的具体业务规范，明确工作纪律、职责分工、政策依据、工作环节、需关注的主要风险点和对策建议等；二是完善业务流程，从工作流程入手规范集团并购重组活动，实现集团相关专业部门之间、总部与所属投资主体之间、企业与律师、审计、评估等中介顾问之间的紧密配合和有效衔接。
（五）健全财务风险管控体系，构建内部审计工作平台
财务风险是企业最致命的风险。煤炭企业集团要构建财务风险监控机制，将重要子企业和高风险子企业分类实施管控。要通过推进集团资金和负债融资集中管理，加强存货、应收账款和现金流管理，巩固资金链条，防范资金风险；通过推进董事会建设和“三重一大”集体决策制度，防范决策风险；通过促进企业内部控制体系和内部审计工作平台建设，加强对固定资产购置、股权投资、企业并购、外部融资、对外担保、重大基建项目、工程及物资采购和高风险业务等重大财务事项的控制，防范业务管理风险。
内部审计是企业经济运行的自我“免疫系统”，对于防范企业财务风险，完善内部控制，堵塞企业管理漏洞具有重要意义。一是要配备高素质审计人才，建立健全内审机构。为避免下属单位对审计工作的干扰，确保审计效果，必须增强内审工作独立性。企业集团总部要加强对审计工作的直接控制，基层审计机构除服务于本单位企业管理外，更要服从于总部的垂直管理。二是建立完善的内部审计工作规范和规章制度，使审计工作有序开展、有章可循、违章必究。三是要将内审关口前移，使审计工作全过程监督和控制，提早防范财务风险。许多教训告诫我们，过程管控比事后的结果监督更为重要。内部审计要从“事后监督”转向“过程控制”，从传统的财务收支审计，拓展到企业重大决策、业务流程与授权责任、主要风险点及其控制、大额资金的安全性、项目实施过程及效果、内控体系有效性等方面。
（六）健全人才培训考核体系，构建会计人员管理平台
适应大集团管控型财务管理的要求，集团财会人员不仅要精于会计核算，而且要成为企业经营决策的参谋助手，全方位提高财会人员队伍素质。一是建立全员培训的长效机制。要有计划地组织学习培训，使财会人员及时掌握国家最新颁布的政策法规，了解财务工作的新理念、新方法，熟悉企业经营管理的新进展、新变化，努力提高财会队伍的政策水平和业务能力。还要注重对财务人员信息网络知识的培训，培养一批既熟悉会计业务又善于运用信息技术进行管理的复合型人才，引导企业提升财务信息化管理水平。同时要加强对会计人员的职业道德教育，促使会计人员正确规范自己的会计行为，树立遵纪守法意识，不偏不倚地处理好各种利益关系，真正做到“诚信为本、操守为重、坚持准则、不做假账”，以引导企业增强法制意识，加强自律管理，规范其经营行为。二是加强对委派财务负责人的轮换、述职、考核等制度，切实提高委派人员的履职能力。三是搞好队伍梯队建设，打造一支高素质精英团队。要加强会计人员档案管理，要坚持德才兼备原则，严把会计人员入口关。要从专业结构方面引进和培训财务管理的专业能手，从能力结构、年龄结构等方面加强人才选拔、轮岗锻炼和培养，做好后备人才库动态管理。
【参考文献】
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［2］ 吴?.我国企业集团财务管理模式优化探讨［J］.山西煤炭管理干部学院学报，2010（1）.
［3］ 许国艺.论财务管理的发展趋势［J］.财会月刊，2006（11）.
洪强总会计师简介
洪强，汉族，1971年9月出生，浙江省宁波市人，中共党员，中南财经大学财经系税收专业毕业，大学本科学历，经济学学士学位，高级会计师、高级经济师。曾任潞安矿务局建立现代企业制度办公室副主任，潞安集团董事会秘书处副处长，潞安环能股份公司副总经理、董事会秘书；现任山西潞安矿业（集团）有限责任公司总会计师，兼任山西潞安环保能源开发股份有限公司董事，上海潞安投资公司执行董事、总经理。多次被新浪财经与大众证券报评为“金牌董秘”、“投资者关系金牌董秘”，证券时报评为“百佳董秘”，中国上市公司百强高峰论坛评为“十佳董秘”；曾荣获“2011中国总会计师年度人物”、“山西省国资委党委联系的高级专家”、长治市“劳动模范”、集团公司“特级劳模”、“个人特等功”、“优秀党员干部”等多项荣誉称号。