有两个李宁。 前一个李宁是中国有史以来最伟大的运动员，和乔丹、贝利一样代表20世纪全球体育最高成就；后一个李宁则创建了一家以自己名字命名的体育用品公司，并凭此跻身中国顶级富豪行列。
1988年汉城奥运会，是运动员李宁和企业家李宁的分界点。
此前已经申请退役的李宁，带着25岁高龄和“十亿人民”的期许出征奥运，却没有再现1984年三金二银一铜的辉煌，一败涂地。80年代一位出征奥运的人士曾私下说，比赛回来，“金牌坐头等舱，银牌铜牌在二等，没牌的一律坐后头，我看见就憋气！”没有资料记载李宁这次赛后回国坐哪一等级仓位，但他肯定也体会到了体制功利的一面，后来他回忆道：“那个时候人们需要金牌，不需要体育；体委需要冠军，不需要运动员。”
黯然谢幕的体操王子，可以回广西去当体委副主任，也可以留在国家体操队当教练，看起来似乎都是世界冠军理所当然的选择。
李宁却选择了自己拿着档案去广东三水投奔李经纬。
站在李经纬的肩膀上
兵败汉城后，李宁回国下飞机时，没有像获奖者一样直奔接待大厅享受欢呼簇拥，而是走向十几米之外的一条灰色通道，他将这条以前从未走过的小道称为“世态炎凉之道”。
只有老朋友李经纬在这条小道上等他，还递上一束鲜花。李宁当时就掉下了眼泪。
现在已经很少有人再提到李经纬了，这位当过三水县体委副主任的篮球爱好者，一手把只有几口米酒缸的县酒厂打造成了90年代叱咤一时的健力宝集团。李经纬算得上中国企业体育营销的鼻祖，把他和健力宝送上顶峰的，和此前把李宁抛入谷底的，正是同一股力量。
1989年李宁加入时，健力宝年产值接近5亿，其纵贯整个90年代的全盛时期才刚刚开始。有人认为李宁当时选择跳出伤害过他的体制、加入健力宝是负气之选，连他自己也解释：“李经纬比别人显得更热情一点。”
李经纬其实提供了李宁实现理想的平台。李宁当时想在深圳创办一所体操学校，李经纬建议他办自己的经济实体，不仅可以支持体育发展，甚至还能跳出运动员退役后不是出国就是当官的模式，开辟出一条新路。
现在看来，在经商的新路上只有李宁走得最远。在他之后，邓亚萍、李小双等一些世界冠军也先后成立以自己名字作为品牌的体育用品公司，但这些后来者面对可借鉴的先例、更庞大和富裕的消费者群体，成就却不能和李宁相比。
相对于这些后来者，李宁当时面对的市场相当宽广。“李宁”牌诞生于1990年，距1987年中共十三大“私有经济”成为被鼓励的对象只有三年，而邓小平南巡则还要等到1992年。在那个物质匮乏的草创年代，先行者“李宁”面对的市场供不应求，体育用品行业尚未成形，当时国内体育用品只有康威一枝独秀。
李宁的队友“跳马王”楼云，和李宁一样同为奥运冠军，也和李宁在同一年退役下海，和李宁一样在公司里拥有气派的大班桌，却也没有李宁后来的成就。相对于楼云，李宁在李经纬旁边，多了“从高人游”的难得机会。
“新产品就用你的名字”，在决定生产体育用品时，李经纬对李宁说。“不，这有自我宣传之嫌”，李宁先是一愣，然后犹豫，他自愧是败军之将，不想再张扬，而且，新中国成立后还从没有打着个人名号的企业。
脱离了体制的李宁，当时唯一的资本便是名气。李经纬捕捉到了这一点，并成功说服了李宁接受这一大胆建议，这也让李宁运动服天生就成了名牌。生产李宁牌运动服装的“健力宝运动服装公司”很快成立，李宁出任总经理。
1990年北京亚运会，李宁和李经纬准备把健力宝早已熟稔的体育营销运用到李宁服装上，但买断火炬的传递权需要300万美元，健力宝只拿得出250万人民币，完全敌不过同样对此感兴趣的富士和三星。李宁的办法是找火炬处处长谈“爱国主义”，从他办服装的初衷谈到领奖台穿外国品牌的耻辱，甚至搬出了尤伯罗斯――这个美国人是奥运商业化的首创者，偏偏把火炬传递权留给了本国企业。“在爱国主义面前，难道我们还比不上尤伯罗斯？”
无论李宁有没有像传说中那样把处长感动得声音哽咽，最后健力宝确实只用了250万人民币就拿下了传递权。亚运圣火在全国传递了一个月，李宁牌也随着圣火在全国流传了一个月。25亿中外观众知道了健力宝和李宁牌。亚运会闭幕当月，问世不久的李宁牌就接到了价值1500万元的订货单，李宁牌在中国风行起来。
李经纬曾自比为救生员，把李宁扔到游泳池里学游泳，不行的时候拉一把，再放开，“几次下来，李宁就会游得比我好”。1993年，健力宝运动服装公司开始赢利，到1994年，李宁牌当年的销售额已高达2.5亿元人民币，看来李宁已经学会游泳了。
这时，有“中国股改第一人”之称的首都经贸大学教授刘纪鹏建议李宁脱离健力宝，因为健力宝集团是由三水市政府持股的“红帽子”企业，产权不清是对“李宁”未来发展的致命威胁。李宁尊称刘纪鹏为老师，但他还是犹豫：“如果脱离健力宝，别人会不会说我忘恩负义？”
这种担心被证明纯属多余，“救生员”李经纬爽快地放手让李宁自立门户。李宁分三次偿还了健力宝集团投资的1600万元，这只是历史成本，李经纬甚至连投资收益都没要。
或许企业家之间确实存在微妙的风格传承，后来李宁放手让陈义红另立山头，和当时李经纬放手自己如出一辙。
1994年9月，健力宝运动服装公司更名为李宁体育产品公司，李宁公司终于正式登场。
产权明晰比名字更重要，这在8年后终于体现了出来。2002年，一长串著名企业折戟产权改革，包括潘宁的科龙、褚时健的红塔烟草，还有李经纬的健力宝。
制度和人情
负气投奔李经纬时的理想主义情怀，并没有因为脱离健力宝而消失。
李宁想创一个“能与中国冠军相配的”体育品牌，他把这当成事业，至于生意，他认为自己“从内心里没有巨大的兴趣”。
李宁把1988年“脑子一热”出征汉城看作自己运动生涯的最大错误，还告诫队友：“一定要学会掌握自己的命运啊！在中国，就得学会见好就收，急流勇退。”似乎从那时起，他懂得了自己力量有限，于是早早走上了放权的道路，把“李宁”交给职业经理人打理。
差一点做了专业运动员的陈义红在1991年1月投奔李宁，此前他是国家体委下“十佳”公司的经理，因面试时身穿西服、脚蹬旅游鞋，被李宁笑话“你这样穿不对”。但在1991年年底，这位“土人”就超额兑现了刚进公司时“50万翻10倍”的承诺――他组建的鞋业部只用8个月就实现了销售收入680万。
李宁和陈义红之间常有分歧，有时甚至会同时朝对方吼：“我不喜欢你”，但李宁却继续信任陈，行伍出身的陈补充了他缺乏的某种气质和力量。李宁公司的独立董事之一王亚非说：“陈义红身上有霸气，你能想象李宁去追着别人要账吗？”
从1992年到1996年，“李宁”的营业额每年翻番，1996年营业额达到6.7亿，稳坐中国体育用品行业头把交椅。此间陈义红居功至伟，职位升至李宁公司常务副总经理，而董事长兼总经理李宁早已不管具体事务，甚至还能“不务正业”地偷闲出演电视剧和电影。
陈义红雄心勃勃地提出了“1997年销售过10亿”的目标，但此前的高速增长却戛然而止。从1997年2月开始，李宁公司经历了历史上第一次负增长，长达27个月，积压的存货一度高达60万件。这跟亚洲金融危机几乎无关，“李宁”几乎没有产品出口，国内市场也没有萎缩。
就像在打篮球比赛一样，比分领先时不觉得累，落后时却能时刻感觉到自己的体力消耗。
李宁在公司内部听到这样的风声：“这个公司不姓李，姓陈。”公司里出现了“陈派”和“李派”，根源自然在于李宁和陈义红都有亲戚在公司任职。陈义红喜欢家族企业，他觉得血缘关系能降低管理风险，效率也高，而李宁觉得家族企业与自己要打造品牌公司的长远理想并不兼容，他希望李宁公司是一个开放的平台，人人机会平等，能源源不断地吸纳更多人才推动理想实现。他首先说服自己的亲戚退出公司，当初受邀来一起创业的几位队友也被他劝退，得到股份作为补偿。陈义红虽然很不乐意，但最后也被劝服。
近乎一种让步，1997年7月，李宁正式把总经理位子让给陈义红，自己只当董事长，去北大法律系念书，从此再未回到具体管理岗位上来。他是个称职的好学生，和比他都小的同学一起通宵准备考试，还在平安夜联欢晚会上唱起《凡人歌》。
李宁给了陈义红4年时间，陈义红使出浑身解数，扭转了负增长的局面，让李宁公司存活了下来，但还是无法突破销售额10亿元的“天花板”。陈义红无法带李宁公司走得更远，而且，他不符合李宁心中的职业经理人标准。李宁觉得，“未来的李宁公司要靠一个流程、一个岗位和组织能力来完成一个生意，而不是靠一个人”。他觉得陈义红有很多很好的商业创意，适合当老板。他让陈义红“找一个助手”，其实是委婉地让陈义红让出自己的位置。
陈义红推荐了财务总监张志勇，后来李宁公司的CEO。像过去一样，李宁把陈义红叫去喝酒，两人高谈阔论直至深夜。“你不应该再插手具体业务了，否则张志勇没办法工作。”李宁觉得两人之间非常信任，可以直话直说。“好吧，那我就走好了。”陈义红见李宁表情突然严肃，意识到事情已无法挽回。“你先不要出去。”这是李宁的一贯作风，他要给陈义红一个“交代”。2001年，陈义红辞去李宁公司总经理职位，转任法人代表。2002年，李宁公司再次调整，成立北京动向体育公司，专门负责代理国际品牌Kappa。陈义红接受李宁让他负责动向体育的建议，李宁给了他动向体育20%的股份，还保留了他在“李宁”的原有待遇。动向体育在财务和经营上完全独立运作，这个平台满足了陈义红想自己干一番事业的愿望，而且相比离开“李宁”重新创业，起点要高得多。
这时的李宁有点像当年的李经纬：“时机成熟的时候，我也不会拦住他发展，就像当初没有人拦住我发展一样。”
2004年6月，李宁公司股票在香港主板上市。李宁及其家族控制着46.294%的公司股票，按每股发售价2.15港元计算，李宁可控制股票市值高达9.81亿港元。2005年，李宁在香港上市后的第二年，陈义红夫妇将手中李宁公司的股份套现，买下了动向体育另外80%的股份，成为动向体育的真正老板，脱离了李宁公司。
“陈义红给公司做了这么多年贡献，最后有这么好的结局，是应该的。”李宁如是说。李宁公司为陈义红举行了欢送酒会。据王亚非回忆，李宁和陈义红大醉得胸前都被酒水浸透，抱在一起流泪，念叨一起奋斗的往日。
现在看来，李宁比当年的李经纬还要大度，放手让陈义红单飞，这可是一个同行业的潜在竞争对手。不过，在李宁看来，只要理想能实现就行，无论是不是在自己手里。“李宁”品牌的建立“可能要牺牲一代人”，自称“佛教消费者”的李宁如是说。
遭遇夹击
2001年，张志勇从陈义红手中接棒。
十年已过，此时“李宁”已经登上中国第一运动品牌的宝座。这一年，“李宁”的年销售额达到7亿元人民币，而耐克和阿迪达斯分别只有3亿和1亿。“李宁”的营销总监王鹏称安踏只是“一个警示”，提醒“李宁”不要放弃低端市场。
2008年北京奥运会，也可以看作是中国体育用品市场上的一场暗战。
2004年夏天，为竞争奥运赞助商，一向闲云野鹤的李宁，带着张志勇等核心员工，抬着装了厚厚一摞标书的箱子，步行10分钟，亲自到奥组委递交。李宁是少数亲自递交标书的董事长，标书上的金额直到临行前30分钟才定下来，张志勇有点颤抖地填了一个“李宁”要到2008年才有能力支付的数字。
但即使押上身家性命，北京奥组委还是把赞助商资格给了阿迪达斯。另一位霸主耐克则一口气拿下了中国28支奥运队中的22支，特别是最受年轻人关注的篮球队，还有最具人气的刘翔、易建联。中国运动员或许会穿着阿迪达斯领奖，可是大部分时间却穿着耐克运动服比赛。
“李宁”签下了他们一直支持的四支中国奥运队：射击队、跳水队、乒乓球队和体操队。这些都是中国体育的传统强项，在过去为中国夺得了40%的奥运金牌。除此之外，还有两只世界劲旅西班牙篮球队和阿根廷篮球队。
另外，“李宁”还打起擦边球，竞争赞助商资格落败才两天，立刻摇身一变成为央视5套2007年和2008年的服装赞助商。根据合作协议，出镜率不亚于运动员的记者、主持人在奥运期间都将身穿带着“李宁”LOGO的服装，甚至出镜人员在身穿西装时胸前也必须佩戴“李宁”LOGO。
如果不是被紧急叫停，这一神来之笔应该会成为体育营销史上的经典案例。在巨头的“压迫”下，“李宁”选择了最具性价比的方案，用相对较小的投入换来了最好的营销效果。但另一方面，这样的精打细算其实是实力不济的折射，而打擦边球更是在最优质体育资源被巨头瓜分之后的无奈之举。
除了国际巨头，国内的后起之秀也开始染指“李宁”最珍贵的体育资源。“李宁”虽然赞助了阿根廷篮球国家队，但这支队伍中在中国人气极高的斯科拉，却是安踏的签约球星。
在奥运赛场上遭遇夹击的“李宁”，在现实市场也是腹背受敌。
从诞生开始，“李宁”就在模仿耐克的“轻资产+品牌”模式，放弃低端市场，走高端品牌路线。李宁本人的名气和国货的自豪感，让“李宁”在20世纪90年代一开始走得顺风顺水，但在如今这个更开放的世界里，单凭民族感显然无法再吸引和说服消费者。
体操王子这个冠军头衔的品牌价值几乎已经消耗殆尽。李宁对此早有预见：“我很有自知之明。我很高兴有一天，很多孩子买了李宁牌，但不认识我，这就是我需要的。”
头顶微秃、夹杂白发的大叔与体操场上俊朗的体操王子，现在的80后、90后确实已经很难把这两者联系到一起了。但抛开李宁本人，“李宁”这一品牌却迟迟无法树立。世界上最具人气的体育明星几乎已经被世界体育巨头瓜分完毕，“李宁”一直强调的专业运动能力很难取信于中国消费者。
“李宁”一直不遗余力地效仿耐克这些行业标杆：来自各大跨国公司的职业经理人团队、请IBM和罗兰贝格做战略策划、建立ERP和EPOS系统、请李奥贝纳公司做广告。但相对于追赶者“李宁”，刚成长起来的年轻中国消费者更青睐历史悠久的世界名牌，甚至有些偏执，“李宁”之前的广告词“一切皆有可能（Anything is possible）”比阿迪达斯的“没有不可能（Impossible is nothing）”更早提出，却还是被指为抄袭。
耐克和阿迪达斯分别于2003年和2004年在中国市场上超越了李宁。而且，这两位霸主不仅在一线城市保持强势，还开始积极渗透二三线市场。“李宁”在二三线城市也位置尴尬，它这些年来一直致力于启蒙消费者的品牌意识，但这些消费者一旦更富裕，就立刻投向了耐克和阿迪达斯的怀抱。
除了巨头自上而下的渗透，“李宁”还要承受安踏自下而上的冲击。安踏依靠中国制造的成本优势在低端市场疯狂成长之余，也模仿老大哥“李宁”开始体育营销，赞助CBA，甚至签下了加内特，这可能是中国体育品牌有史以来签下的人气最高的NBA球星。
2012年3月16日收盘时，安踏体育的市值达到219.49亿港元，是李宁市值102.93亿港元的两倍还多。后起者安踏盯着“李宁”和两大巨头厮杀。“李宁”若倒下，安踏自然乐见其成；“李宁”若成功，安踏就有了对抗国际巨头的现成先例可供效仿。
现在树立品牌对“李宁”来说，不仅是长远理想，更是生死存亡的关键，连张志勇也说，靠多开分店来成长的模式已经难以为继，品牌已经成为“李宁”在中高端市场的安身立命之本。
现在还很难评价“李宁”在2010年以来的一系列品牌重塑动作：换标、换广告词、附和90后，甚至提高价格以拉近与国际巨头的距离。但“李宁”为之前的激进确实付出了代价，2011年后三个季度订货量持续下降，这种趋势直到2012年第一季度才终于被扭转，但谁也说不准阵痛是否已经终结。
2012，又是一届奥运会，新的战役又在等待着“李宁”和李宁。