随着全球经济一体化进程的加快和知识经济时代的到来，人力资源已成为企业生产的“第一资源”，人力资源管理已成为企业获取竞争优势的核心竞争力。而国有企业人力资源管理目前存在着观念、机制、企业文化等方面的问题，解决此问题的关键在于树立“以人为本”的人力资源管理观念，建立新的人力资源管理机制，采用科学的手段和方法进行人力资源管理。
我国改革开放20多年来，社会主义市场经济体制的逐步完善，长期处于计划经济体制下的中国国有企业的分配制度和产权机制已发生了质的改变，经济效益和竞争实力也有了相当大的提高。但随着全球经济一体化进程的加快和知识经济时代的到来，智力资本成为企业的第一竞争要素，人力资源是企业生产的“第一资源”，人力资源管理是企业获取竞争优势的核心竞争力。然而，国有企业在人力资源管理理念和方法方面却远远落后于外企甚至民企。因此，国有企业人力资源管理中存在的问题已成为制约企业发展的瓶颈。文章分析了国有企业人力资源管理中存在的问题，并提出了解决问题的对策和建议。
一、目前国有企业人力资源管理存在的主要问题及其原因
改革开放以来，国有企业在深化内部改革、促进发展过程中，应当说取得了很大成绩，企业的人事管理改革从落实自主权开始，在吸引人、激励人、开发人等方面较传统的人事管理有了明显的改善。但由于惯性思维的作用和各方面的条件限制，尚有许多不足，存在不少问题，归纳起来主要有以下几个方面：
（一）观念滞后，对人力资源的认识不到位
任何管理思想都是根植于一定的社会文化土壤之中的。中国特殊的社会文化背景造就了管理者与被管理者之间与生俱来的不平等地位，形成了实际工作中支配与被支配的领导方式。同时，“上智下愚”的传统观念也在潜移默化中影响着管理者的决策和思维，成为管理工作中的痼疾。在工作中表现为偏好高度集权的管理方式，不重视人的真实感受和需要；在收入分配上实行“一刀切”的管理，不重视发挥薪酬体系的激励作用；在工作安排上实行“控制-服从型”的管理方式，把人才视为归我所用，严重制约了人力资源潜能的发挥。
近年来，由于受传统体制下管理观念和收入分配体制的影响，国有企业在人力资源市场的竞争中已经处于明显劣势。如果观念不更新，不能客观评价人在管理工作中的中心地位，就不可能在未来发展中占据人才优势。
（二）机制滞后，造成人力资源浪费
在管理中，由于缺少科学的考核机制，忽视人的利益和主观众需要，严重影响了员工特别是优秀人才的工作积极性，抑制了人力资源的潜力，形成严重的资源浪费。
在用人方面缺乏科学的绩效评价机制，往往通过管理者的“印象分”决定人才的价值，由于不同管理者的阅历、能力以及对待人才看法的差异，具体操作中难免松紧宽严不一、因人而异，使客观、公平、公正的选人原则难以体现。
在收入分配方面缺乏与绩效考核挂钩的收入分配机制。收入分配中的平均主义倾向仍很严重，“你有我有全都有，你好我好大家都好”的一团和气、看似公平的风气还有一定市场，这实际上是忽视了人在工作中主观能动性的发挥及人的贡献。
在人才培养过程中急功近利，无法为企业实现可持续发展提供动力。企业制定人力资源计划往往出于应付企业一时的人才短缺，不注意人力资源的战略性开发，不考虑企业长远发展的需要，不能为引进的人才做出合理的、与企业同步发展的职业生涯计划。
（三）企业文化建设薄弱滞后，企业精神模糊
国企人事部门大多未把企业文化纳入人力资源管理并加以充分重视。企业文化在一个企业中所具有的导向功能、动力功能、凝聚功能、融合功能、约束功能都没有被很好地挖掘出来，职工的责任感成了一句空话。职工个人的价值取向与企业的管理理念、发展战略不易形成一致。企业文化范围狭窄，内容陈旧，对员工的凝聚力微弱。多数企业对企业文化的理解还很肤浅，也没有明确的价值观。由传统的口号式宣传演变而来的文化氛围反而造成僵化、保守、形式主义的形象，不能吸引企业外部的优秀人才。
二、建立国企人力资源管理的对策及具体措施
（一）引导管理者转变观念，真正树立以人为本的企业理念，明确人力资源规划战略目标
企业管理者应适应时代的要求，由传统的人力资源管理转变为战略性人力资源管理。企业管理者应转变观念，贯彻以人为本的企业理念才能稳定人才队伍，提高员工素质，优化人力资源结构，增强企业活力，明确人力资源规划战略目标。而人力资源规划的前提是首先要明晰企业战略，然后分解到人力资源方面，制订人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。人力资源部门要搞清企业未来的行业定位、经营策略、经营规模和产值目标等。这就决定了选择什么样的人才，人力资源规划才能有的放矢。
（二）合理进行人力资源的选拔与配置，加强人力资源的培训与开发
首先要完善人才招聘制度，引进竞争机制，实现人尽其才、才尽其用。目前，多数企业的经营管理者还是由上级行政部门指定任命，有些名曰竞争上岗，实际上早已拟定；在招聘中出现各种“不正常”现象也时有发生。为了改变这种状况，应出台有关经营者招聘的政策法规，严格按照政策法规规定的程序和办法选择适合的经营管理者，通过竞争择优选择经营者，使大批有胆识、有事业心、有创新精神和开拓意识的人才得到合理配置。其次要制订选拔的标准。只有制订完善的选拔标准，并严格地按标准执行，才能选拔出真正适合这一岗位的管理者。
成功的企业领导层都十分重视对人力资源培训的投入。他们认为，只有人力资源的潜能得到开发，企业的潜能才会得到开发；只有人力资源的素质得到提高，企业的素质和竞争力才会得到提高。合理开发出现有人力资源的潜能，相当于在不增加人员数量的条件下，增加了人力资源的总量。这对企业效益的增加和员工自身素质的提高都是非常有利的。
作为人力资源流失比较严重的国有企业，更是要重视人力资源培训，把人力资源培训经费列入年度预算，做到舍得投资，舍得开发，舍得培养，真正把人力资源转化为人力资本，进而转化为科技优势和产业优势。在进行人力资源培养之前，应分析企业现有人力资源结构，结合未来发展需要，科学地设计培训体系，建立并完善培训与用人相结合的机制。
（三）健全绩效考评制度，完善多重激励机制
目前，国企组织管理体制下的考核分配制度还没最大限度地发挥出来。如身份界限和收入差别就严重制约着技能操作人才的成长和重用；专业技术职务终身制不能有效激励专业技术人才，业绩和能力考核没有并重；中高级管理人员的考核、薪酬等制度仍在摸索、试行阶段。应当完善考核评价制度，促进人力资源价值的准确定位，将绩效与报酬有机地结合起来。考核评价主要包括个人素质、能力、业绩、对企业的贡献等。实施绩效考评，首先要制订绩效计划，绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。它不但包括组织对员工工作成果的期望，还要包括组织希望员工表现的行为和使用的技能。绩效计划要求组织与员工对绩效目标有清晰、明确的认识。企业管理者通过员工对绩效计划的执行结果，来考评员工的工作绩效。全面的考核和公正的评价，有利于人力资源价值的自我定位，激发其成就感、责任心和事业心，使主观能动性得到充分发挥，尤其对于企业经营管理者来说，准确的考核评价更是促进合理竞争的重要手段。通过制定激励报酬计划，促使企业经营者和员工能够全心全意地为企业工作。完善的人力资源激励机制应当包括：一是薪酬激励。通过调整国企内部收入分配关系和实行特薪制度等措施，加快拔尖专业技术人才、高级技能人才薪酬待遇与市场价位的接轨进程，达到吸引人才、稳定骨干的作用。二是事业激励。创造机会和条件保证各类人才能够施展才华，满足他们的成就动机。以科技人才为例，他们都希望在专业上有所建树，对提升专业领域的成就、名誉以及相应的地位比物质利益有更强烈的需求。三是学习激励。有计划、有针对性地对优秀人才进行脱产培训，选送到高等院校深造等。国有企业要树立“培训投资效益”观念，不仅发挥出培训的激励作用，还要从追求回报的角度努力实现培训效益的提高。另外，企业对员工的尊重与理解、良好的沟通环境、团队协作氛围也可以有效地培育员工对企业的忠诚和信任，从而激发员工为企业做出更多的贡献。
（四）加强企业文化建设，发挥企业精神的凝聚作用
企业文化是以企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的带有本企业特征的企业经营哲学。它以价值观念、思维方式为核心，对人力资源管理起着关键的导向作用。企业文化是一种“软性”的协调力和凝合剂，它通过在组织中建立共同的价值观来强化组织成员之间的合作、信任和团结，培养亲近感、信任感和归属感，形成组织巨大的向心力和凝聚力。企业文化的中心是“以人为本”的人本文化，把人作为整个组织中最宝贵的资源和财富，最大限度地尊重人、关心人、依靠人、凝聚人、培养人和造就人，使组织和成员成为真正的命运共同体和利益共同体。企业文化建设的薄弱滞后不可能激发员工的激情，不可能有持久的奋斗精神，不可能有真正的凝聚力。
企业文化是品牌之根本，是品牌的灵魂。企业文化不仅有导向、规范、凝聚、激励、创新作用，而且还有辐射作用。企业文化的建立，企业形象的树立，除了对本企业产生很大影响外，还会对社会公众、对本地区乃至国内外企业产生一定的影响，在提高企业知名度的同时，也构成了社会文化的一部分。就像可口可乐成为美国文化的一部分，同仁堂构成了中华民族文化的一部分一样。而国企不仅应负起对员工的责任，对企业的责任，更应负起对社会责任。因此，加强企业文化建设就是要形成企业特有的价值观念和行为准则，包容和吸收个人在社会化过程中带到企业里去的社会文化、价值观念和思维方式的精华部分，营造一个更好的企业文化环境，适应员工队伍多样化、文化多元化和价值观冲突增多的新形势，从而有利于人力资源的有效管理。形成优秀的企业文化，打造出更多的具有知名品牌的企业。
（作者单位：重庆桥梁工程有限责任公司）