篇一：定稿浅析零售业的内部控制
浅析零售业的内部控制
——以好又多超市为例
论 文 提 纲
一、 内部控制概述
二、 零售业的行业特点
三、 零售业内部控制存在的问题
（一） 内部控制环境不
（二） 风险评估体制存在缺陷
（三） 内部控制制度不完善
（四） 制度的执行落实不到位
四、 完善零售业内部控制的几点思考
（一） 强化企业管理层内部控制意识，完善内部控制环境
（二） 完善公司治理结构，形成有效的内部控制执行体系
（三） 建立健全内部控制的监督系统
浅析零售业的内部控制
——以好又多超市为例
【内容提要】随着经济建设的不断发展，零售企业内部控制也要“与时俱进”，包括业态，商品结构，组织架构等等。只有在变化中不断完善内部控制机制，零售业才能不断发展，否则只能被市场竞争的巨浪掀翻。本文根据零售业的行业特点，针对目前零售业出现的问题，以“好又多系统”为案例进行分析并提出如何完善的建议和对策，完善内部控制环境、加强企业内部控制制度的执行。
【关键词】零售企业 内部控制 控制环境
一、 内部控制概述
所谓内部控制，是指一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。
内部控制作为经济单位和各个组织在经济活动中建立的一种相互制约的业务组织形式和职责分工制度，目的在于改善经营管理、提高经济效益。它是因加强经济管理的需要而产生的，是随着经济的发展而发展完善的。它由于管理目的与企业价值最大化目标保持高度一致而成为企业内控体系的核心组成部分。
最早的控制主要着眼于保护财产的安全完整，会计信息资料的正确可靠，侧重于从钱物分管、严格手续、加强复核方面进行控制。随着商品经济的发展和生产规模的扩大，经济活动日趋复杂化，才逐步发展成近代的内部控制系统。直到20世纪30年代才被人们提出、认识和接受。
目前，关于内部控制最具权威的概念是由美国国会所属的内部控制专门研究委员会发起机构委员会（Committee of Sponsoring Organizations of the Tread-way Commission，简称COSO委员会），在1992年发布的《内部控制——整体框架》，也称COSO报告。COSO报告指出：内部控制是一个过程，受企业董事会、管理当局和其他员工的影响，旨在保证财务报告的可靠性、经营的效果和效率以及现行法规的遵循。
二、 零售业的行业特点
随着社会的发展，零售业与现代人的关系越来越密切，几乎每一个人都必须从零售中获得自己的产品或是服务，零售已经成为人们日常生活中的一个重要组成部分。
零售是向最终消费者个人或社会集团出售生活消费品及相关服务，以供其最终消费之用的全部活动。其特点可以归纳为以下6点：
1、交易次数多，交易平均金额小
零售是指对最终消费者的活动，它不同于生产制造商批发商，生产制造商和批发商的顾客主要是指生产者或是转售者，他们购买产品的目的可能是再生产，也可能是再出售。零售是向最终消费者出售商品。由于零售主要面对的是数量众多的个人消费者，所以零售是交易次数较多且平均交易金额较小。
2、既卖产品又卖服务
提供服务是零售企业销售过程中不可或缺的一个环节，尤其是随着现代社会生产力水平的发展和信息时代的来临，任何一种商品在品种、质量和价格方面的优势都日益弱化，因此，零售商之间和相关行业之间都将服务作为竞争的一个有力手段，这主要表现在以下几个方面：
（1） 越来越多的商场开始运用定位战略，以便于准确及时地掌握市场需求，组织生产符合消
费者需求的商品；
（2） 不断研究改进商品的销售方式，培养良好的经营作风和服务理念，不断提高服务意识；
（3） 不断改进商场服务环境，商品的艺术陈列，店堂布局，添加音乐等各种手段营造更具吸
引力的够买环境，让顾客在购买的过程中感受美的享受；
（4） 服务项目不断创新，让客户感受到更加贴心的服务。
3、商品组合
当今的市场需求变化快，消费者的需求呈现多样化，个性化和层次化，因此面对这一特点，零售商为满足变化中的消费者不同的需求，经营的商品种类既要有综合性，同时畅销商品品种又要多，也就是说零售商经营的商品种类要有一定的广度，商品规格要有一定的深度。
4、多种业态共存
一个国家由于生产力发展水平不平衡，社会经济差距必然存在，与此相关的供与求的状况便有所不同，表现为商品丰富程度，人们的生活质量、生活需求数量、购买消费方式等方面的差异性，为了满足这些不同层次、各具特色的社会需求，零售业的多种业态就营运而生，且至今各种零售业态都受到其目标市场顾客群的认可和支持，出现了多种业态并存、大中小型企业同时发展、综合与专业经营兼顾的零售局面。
5、集中控制趋势
在新的经济条件下规模大、效率高、管理好的大型零售企业在市场竞争中的市场份额正在扩大，一些中小型的零售企业将被淘汰。
6、连锁经营
市场上几乎所有的大型零售商都是连锁经营。例如：沃尔玛、家乐福等。
三、 零售业内部控制存在的问题——以好又多超市为例
“好又多”，这个来自台湾的大型连锁量贩型企业，从1997年在广州开设第一家店进入内地后，几年内就迅速在华南地区立稳了脚跟。2003年3月，为配合其全国战略布局，“好又多”将总部迁至上海，欲抢在零售业全面开放前夕，在华东和华北市场上站稳脚跟。总部迁往上海后的好又多，由于急剧扩张，导致资金紧张、信誉受损。不得已之下，总部回迁广州。
在“好又多”雄心勃勃的开拓下，近两年的时间里，“好又多”以井喷式的速度进行扩张，其全国店面数量已有90多家，远远超过了沃尔玛和家乐福在中国店铺的数量，是内地第一家分店最多的中外合资商业连锁企业。然而就在“好又多”变迁总部不到两年，其总部就迁回了广州。这一去一回之间，“好又多”的经营问题相继浮出水面。直至2010年底全国130多家好又多店被2003年12月份才进入中国的沃尔玛连锁收购，其内部管理系统、管理模式、供应商、供应链等均已转为沃尔玛模式，至此好又多的经营问题也浮出水面。
好又多系统的内部控制问题主要有以下几点：
（一）内部控制环境不好
内部控制环境设定了内部控制的基调，是其他内部控制要素的基础，影响员工对内部控制的认识和态度。控制环境包括治理职能和管理职能，以及中级和高级管理层对内部控制重要性的认识和态度。具体包括道德观、价值观、对胜任能力的重视、治理层的参与程度、管理层的理念和经营风格、组织机构及职权与责任的分配、人力资源政策与实务等方面。
1、“好又多”制度环境存在薄弱环节
好又多采取的是委托代理的制度，超市的委托代理关系由委托一个集体（董事会）到委托多个代理人（各地区负责人）再到更多代理人（各分店负责人）所引致的多重委托代理问题，而在扩张的过程中，委托代理链条过长，容易产生腐败，增加代理成本。从委托人来说，由于信息不对称，容易造成监控失效。
2、“好又多”文化环境存在薄弱环节
“好又多”员工和各级管理层对内部控制认识不足，重视程度不高。部分分店错误的认为，上级主管部门下达的销售目标，销售利润等经营指标是硬性的，因为其与员工和管理层的切身利益密切相关，所以必须高度重视并努力去完成。而内控制度建设是软指标，是可有可无的，完成的好坏对自身的利益没有多大影响。
（二）风险评估体制存在缺陷
1、没有建立起完善的风险识别和评估系统
零售业的最大的特点就是“方顾客之便，尽顾客之想”。“好又多”在扩张时没有进行事前的风险评估调查，没有考虑货源的供应，人才供应等问题。“好又多”在华东地区的疯狂扩张，而其很多主要的货物都依赖珠三角地区输送。对零售企业而言，其首要条件是地理位置，其次是采购渠道，其中供货商的集中度和供货距离将直接影响到经营成本。而“好又多”2003年进入华东这个非常成熟的零售市场发展，上述两个因素都大受限制。
2、“好又多”的扩张战略缺乏深度的数理分析。
以家电业务为例，随着个人消费观的变化，生活对电气化的需求，生活电器的需求量越来越高。因此，各种电器的日销售量，存货量，进货量这些数据都需要非常精确的统计。那么在统计学的基础上对各项业务指标进行控制已变得非常急迫，但事目前业务管理模式的创新已经落后于业务本身的发展。在风险管理上，也面临着经验升华不够的问题。这与长期以来所形成的体制运转惯性有很大关系。这种科学抽象程度较高的非常规事务性工作往往被视为一种没有多少实际的事情来看待。因此，管理人员几乎全部要集中在事务性工作的第一线，管理队伍的阵形压得很扁，后方相对就变得空虚。
（三）内部控制制度不完善
“好又多”企业既缺乏准确的成本预测体系，也没有建立健全内部控制制度，虽然它制定了一些内部控制制度，但贯彻执行不彻底。有些分店对制度的执行缺乏全面的监督与考核，没有将考核指标切实落实到相关部门和个人，达不到调动职工积极性的目的。或者虽然建立了成本预测、决策、计划、核算、控制、考核和成本分析所组成的成本控制方法体系，却只是停留在成本核算和简单的成本分析上，对其他方法则运用较少。以上的种种最终导致内部控制达不到预期效果，给企业造成不必要的损失。
（四）制度的执行落实不到位
1、信息交流与反馈系统缺乏有效性
零售企业信息传递效率低下。在内部审计不能直属于董事会或监事会的现状下，大多数零售业还没有将所有的监督信息及时有效地传递到董事会和监事会的途径。信息传递完全是靠金字塔式的组织形式来完成的，通过董事会、地区负责人、分店负责人等多个层次进行传递，中间组织庞大，链条过长。
数据信息比较分散，缺乏统一的计算机数据信息系统和集中的数据信息库，信息的共享程度较差，使得内部控制管理信息的获取、归集和分析比较分散而且手段落后。由于我们还没有完全实现信息的内部开放，造成信息交流不充分。导致两个问题，即纵向不顺畅(内审体制不是垂直和独立的，还存在很多阻断、衰减、失真)，横向不共享(监管的信息都变成部门所有，不能通过信息共享使监管信充分化、最大化，导致监管的有效性不足)。
2、监督部门职能弱化，检查不到位
首先是检查人员内控制度认识上的偏差。认为制度齐全不出事就是没问题，与执行没有关系，检查的广度和深度不够，存在着走过场的现象，起不到应有的警戒作用。
其次是对有关业务相关的人员监督检查存着一定的盲区。即使是查出问题，也引不起注意，不上报也就不了了之，往往就出现了有章不循、违章不纠、处理不严的问题。
最后是检查机构力量薄弱。一方面人手少网点多，力量不足，在上级下达文件时，为按时完成任务，检查质量又难以保证，另一方面检查组织力量薄弱，缺乏权威性和独立性以及处理问题的超脱性。
四、完善零售业内部控制的几点思考
完善的零售业内部控制的建立，一应加强内部控制的建设和完善；二应充分发挥内部监督的作用，具体做法有：
（一）强化企业管理层内部控制意识，完善内部控制环境
构建一个良好的组织结构，选定关键控制点的区域、部位和相关的权、责、利以及建立适当的沟通渠道和有效的协调与合作体系，进而形成科学的决策机制、执行机制和监督机制。这就要求我们对企业内部的全部活动，要合理有效的分配职责和权限，并确定不同性质的责任中心，对企业整体目标进行分解，合理确定各责任中心及个人的目标，进行跟踪考核，根据实际完成情况予以奖励或处罚。建立责、权、利相互配合，相互统一的激励约束机制。一方面，避免各类责任中心之间相互扯皮，推卸责任的现象；另一方面，给他们发挥聪明才
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