西安地铁运营分公司对员工绩效考核主要由各个部门主导实施，各部基于分公司对部门考核的安全、质量、任务、管理和作风项目进行适当细化，制定针对员工的考核内容。考核的结果与员工的月度奖金挂钩，实现月奖的二次分配。从实施效果来看，考核分数不能反映员工的绩效水平。绩效考核的结果，仅用于分配奖金，其作用未能充分发挥。总的来说，分公司的绩效考核工作处在起步和探索阶段，还未形成体系，同时也未能在公司内形成以考核为手段，对绩效形成引导的管理理念。
一、员工绩效考核存在的问题
1.对绩效考核的认识稍显不足。当前的绩效考核工作中，管理人员普遍认为绩效考核是一项人力资源管理程序；而大部分被考核者则认为考核带给自己的是压力，很难能从中获得激励。这是由当前各部门员工考核项目设置上大多只有扣分和考核结果单一化应用导致的。同时也说明各部门在实际生产管理中普遍没有绩效管理的观念，只关注过去绩效的评价，没有利用考核结果来引导下期绩效。
2.绩效计划缺乏完整性。当前，个人绩效计划缺乏完整性和严肃性，仅是对计划的描述而没有对计划目标的预期，缺少量化设定。不少员工的绩效考核表上无法实现目标与实绩之间的对照分析和评价。员工很难通过绩效评价获得有效信息，来改善或提升绩效。
3.现有绩效考核体系缺乏引导性。目前的绩效考评主要采用扣分方式，员工的考评差距主要体现在纪律、考勤、风貌等非工作内容上，考核项目缺乏对良好业绩的评定，无法突出绩效优异者。考核难以起到激发员工工作积极性的作用。
4.绩效反馈与改进环节薄弱。员工绩效的反馈行为和效果不到位。一方面绩效考核结果缺少员工对最终结果签字确认、正式的通报和申诉环节，致使考核成绩出现反复改动，一定程度上破坏了绩效考核工作的严肃性；另一方面考核过程中反映的问题缺少讨论分析和改善计划，使员工绩效无法实现有效改善和提升。
5.考核结果运用范围过窄。分公司的绩效考核结果仅与月度奖金挂钩，没有为绩效优秀的员工带来晋升、培训等方面的激励，也没有为绩效不理想的员工提出改进绩效的办法或者转岗等措施。这也使得绩效考核工作的作用不能充分发挥。
二、原因分析
1.运营筹备时期的特殊性。当前分公司处于运营筹备的关键期，很多部门都是随着现场进度调整计划和安排工作。介入现场的工作通常是以班组为单位，无法进行职责的明确划分，岗位相同、能力不同的员工分配到的工作，其难度和任务量有所不同，这样就导致个人绩效计划相对薄弱，无法利用工作结果衡量员工的业绩，同时也就无法形成有说服力的横向量化比较结果，给绩效考核工作带来很大的难度。
2.员工队伍的结构。分公司绝大多数员工没有地铁运营的工作经验，入司时间比较短。员工都要通过送外培训、生产培训、参与规章文本编制等环节，逐步成长起来。早期的员工正是通过这些历练在专业和管理水平上获得很大提升，并且已经成为中坚力量。筹备期是分公司走向完善、成熟的过程，也是员工学习成长的过程。这期间，保护、激发员工的学习热情和工作积极性尤为重要。所以在绩效考核方面，使得管理者对下属的工作以肯定和鼓励为导向，相同岗位的员工之间考核结果差距很小。
3.人力资源部的作用尚未有效发挥。分公司人力资源部成立仅有半年，人员不足，其工作重心主要集中于招聘和培训，没有人手来建立和完善绩效管理方面的工作。现在随着人力资源管理队伍的充实，有能力将绩效管理工作逐步系统化和科学化。
三、绩效管理系统的完善思路
1.发挥人力资源部的作用，推动绩效管理工作顺利开展。员工绩效管理过程中，人力资源部担当重要角色。作为绩效管理系统的建立者和维护者，人力资源部根据实际运作情况和公司的发展需要，逐步修订和完善具体措施和实施办法。作为宣传者，人力资源部通过宣传和沟通，在分公司内逐步形成绩效管理的理念，注重绩效辅导和反馈，其目的在于对员工形成引导，促进其业绩的不断提升。作为组织者和动员者，人力资源部需要动员、协调和督促各个部门来实施具体的绩效管理工作。作为协调者和辅导者，人力资源部要在各部门绩效管理过程中实行跟踪，不定期抽查，出现问题时，及时给予协调；在绩效辅导和反馈方面，给予沟通方法和技巧方面的辅导。另外，通过绩效管理系统收集的数据，可为薪酬、晋升、培训等相关系统提供信息支持和建议。
2.细化员工绩效考核体系。（1）绩效考核内容上，要体现出以工作实绩为考核重心。建议以任务绩效为主，周边绩效为辅。任务绩效部分，岗位的职责要素和日常主要工作内容可以采用关键绩效指标（KPI）法,提取量化指标。而周边绩效部分，占据较小权重，考核与工作实绩相关度较高的因素，如工作态度、协作能力、学习与成长等方面内容。同时可以考虑增加“特殊事件”项目，为员工的突出贡献或严重违反公司规定的行为事件进行加减分，实现对员工行为的强化作用。（2）考核对象上，逐步改变当前以部门为单位，从部长到生产类人员站在同一个集合内进行考核和奖金分配的现状。因为从管理岗到一般员工岗，其承担的责任、完成的工作内容差别很大，可比性不高。建议将中层管理人员（包括主任级）、专业技术人员和生产类员工分列不同集合，分别进行考核比较。（3）绩效考核周期上，建议月度考核与年度考核相结合。每月实行月度工作绩效考核，年终计算全年平均月度考核成绩，同时增加周边绩效考核，针对汇总结果，进行绩效等级评定、胜任力鉴定和绩优员工评选等。
3.完善绩效管理的流程。完善绩效管理过程，即从绩效计划的制定、绩效实施与辅导、绩效考核、绩效结果反馈四个主要环节进行规范。通过宣传和引导，加强各部门对绩效辅导和绩效反馈的系统化认识。绩效辅导，即员工在实施绩效计划的过程中，及时与直接上级就工作的进展和困难进行讨论，上级要给予指导、支持，以便于实施绩效计划。绩效反馈与改进，不止要将考核结果告知员工，更重要的是在对考核结果进行总结的基础上，对影响绩效的因素进行分析，寻找原因，提出改进或提升措施，用于指导下一周期绩效计划的实施，促进绩效的不断改善和提高。
4.建立绩效管理监督机制。为确保绩效管理工作真正有序开展，应建立相应的监督机制，并使监督工作常态化。建议成立绩效管理领导小组，分公司领导任正副组长，各部门负责人任组员，人力资源部负责日常工作。人力资源部负责对各部门绩效计划制定、计划实施、考核测评和沟通面谈情况等环节进行过程监督和检查；同时负责将检查结果定期向绩效管理领导小组进行汇报，如发现不符合绩效管理有关规定的情况，领导小组对责任部门或个人予以处罚。监督机制还包括完善员工绩效管理申诉渠道。即员工对绩效考核结果提出异议时，可填写绩效考核申诉表，由人力资源部上报绩效管理领导小组，领导小组对此组织展开调查和开会讨论，及时做出处置结果进行通报。
5.完善相关体系，扩大绩效考核结果的运用。（1）每个考核周期按照绩效考核结果，对排名前列的个人、集体进行通报表扬；年终根据汇总成绩择优嘉奖。（2）针对绩效考核结果，建立绩效档案，记录员工绩效成长。一方面将绩优员工列入骨干队伍，有针对性的锻炼培养；另一方面可为干部提拔、后备干部培养提供详实的数据参考。（3）建立相应的培训机制，对绩效好的员工，给予奖励性的培训，如轮岗锻炼、继续深造、出境受训等；对考核结果不理想的员工安排改善业绩型或转岗培训，实现业绩的改进。根据考核结果的差异设置不同的培训项目，做到奖罚结合。（4）薪酬体系与考核结果的相关性可进一步加大。通过加大岗位工资的弹性，根据员工的绩效结果实现岗位工资的上下浮动，以更好地体现员工的贡献，使得员工收入的增加既可以通过职位晋升实现，也可以经由优秀的工作绩效来实现。
四、运营筹备期绩效管理的建议
1.考核方法。建议实行量化考核与目标考核结合的方法。量化考核要求满足工作职责明确、计划目标清晰的特点。随着生产工班开始介入现场，逐步具备量化考核条件，可以从岗位职责和日常工作内容中提取KPI，结合实际情况逐步开展推行。另一方面，当前筹备阶段，虽然一部分员工已经定岗，但多数人从事的都是编制规章等一次性的工作，相同岗位的员工从事不同工作内容，很难进行量化比较，对这部分工作任务实行目标考核比较符合实际情况。后期随着运营临近，各岗位职责绝大部分内容都可以实现量化考核。
2.考核主体。考虑到当前筹备期各项工作关联性较大，可采用员工本人、直接上级、车间或部门审核相结合的三方考核方式，每个考核者的打分结果都占一定权重，提高考核结果的客观性；同时权重分配上要以直接上级打分为主，以体现管理负责制。这种多视角的考核方式可以提高考核结果的信度。
绩效管理是一个不断调整和完善的过程，通过评价工具、指标的优化和流程的规范，以适应企业发展和实际生产的需要；同时它也是一项系统工程，依靠全员的认同和参与。只有充分调动各部门的积极因素，才能使绩效管理成为公司战略目标实现的促进者，员工成长发展的推动者。
（作者单位：西安市地下铁道有限公司）