【摘要】面对我国不容乐观的企业ERP系统实施的总体满意度，文章认为ERP项目的实施能力成熟度研究势在必行，为此构建了一个ERP系统成熟度分析模型，以此为相关企业提高实施成功率提供参考。
【关键词】成熟度模型；ERP系统；项目管理
进入21世纪后，ERP作为一种日趋成熟的管理模式和软件系统，越来越受到更多企业的重视，据2009 ITPUB调查显示：目前50.7%的企业已经拥有ERP系统。但是，针对国内企业的相关调研显示，在实施ERP系统的过程中国内企业出现了许多非技术因素的问题，我国企业ERP系统实施的总体满意度仅为8%，显见，提高ERP系统的成功率刻不容缓。
一、引入能力成熟度的可行性
当前，随着网络技术的不断发展和ERP供应商的持续改进，来自ERP产品本身的风险在逐渐弱化，而系统在实施、使用过程中的用户行为问题则相对集中。区别于简单的IT/IS，ERP系统与用户的工作任务是紧密相关的，是一种强制的系统使用环境。即不管用户对该系统的态度如何，他们都必须使用该系统，只是接受系统的程度有所不同。因此，ERP系统的成功与否，在很大程度上取决于企业用户对ERP思想的理解程度和对ERP系统的接受程度，但由于我国许多企业对ERP认识不足，对管理模式的变革缺乏经验，所以很难把握实施过程，致使实施中大量问题出现，甚至相当多的企业实施夭折。因此，为保证ERP的实施质量和效果，笔者认为有必要对ERP实施过程进行细致地监督与控制。
美国卡内基?梅隆大学软件工程学院开发的能力成熟度模型(Capability Maturity Mode,CMM)就是使软件的开发过程规范化、标准化，并通过制度化的措施保证其遵守规范执行，从而使软件开发的过程透明化，最终成果具有可预见性。我们所谈的ERP实施业是一个客户化定制的过程，是开发过程的延续，因而，CMM同样可以将其实施过程标准化、过程度量化，从而使得实施过程的质量具有可见性和透明性，让大多数问题在项目进行过程中就被提前发现，让管理者能及时采取纠正措施，起到防微杜渐的作用。
为此，本文引入能力成熟度的概念。成熟度意味着能力上的增长潜力，表明企业的过程能力。每一个成熟度级别都是一个有明确定义的、向更高成熟度提升的平台，随着ERP的深入贯彻和实施，企业必将经历从经验管理到科学管理、从结果控制到过程控制、从定性管理到定量管理、从反馈控制到前向控制的不断提升的过程。
二、ERP系统实施的能力成熟度模型设计
（一）ERP系统实施的能力成熟度等级划分
借鉴CMM的基本思想，我们首先将企业实施ERP的能力成熟度等级定义为一种反映企业实施ERP的能力改进水平的演化平台；而ERP的实施能力则描述实施ERP的有效性以及据此为企业创造的效益或提升企业绩效的程度。这样，将ERP的实施能力划分为五个成熟度等级：初始级、可管理级、已标准化级、可预测级和优化级，各能力成熟度等级反映了企业实施ERP系统不同阶段的不同特征和管理内容需求，其模型框架如图1所示：
1、初始级
ERP实施的初始级表现是混乱的，企业尚无稳定的ERP实施环境和维护环境，虽然成立了项目小组，知道要买ERP系统的模块、要实施哪些模块，但一切处于未加详细定义的无序过程中，对ERP的需求不明确，对ERP系统模块里到底有什么不清楚，对如何实施不知道、包括项目组织上也存在问题，谈不上对系统的实施进度、预算、ERP功能、ERP实施的质量预测，遇到问题时常常放弃原有的计划而陷于编程和二次开发的陷阱里。而这种前期准备工作的不充分必然导致后续工作难以展开。总结而言，主要表现在五个关键活动领域“ERP选型、ERP实施周期、ERP软件公司和管理咨询公司的支持、ERP项目管理、ERP项目组织”的能力成熟度都不高。
2、可管理级
ERP实施的可管理级相较初始级有一定提高，能够针对ERP软件本身对成本、进度和ERP的功能负责，出现问题时可以采取纠偏措施，逐步积累了实施企业管理软件的经验，对整个ERP实施过程达到了制度化、纪律化、可管理的程度，但较少涉及到对企业新旧业务流程的对比分析，由于ERP实施重试进度和承诺，可能会忽视对项目的文档管理，这样，对ERP项目的后期维护会带来隐患。总之，在可管理级主要是“ERP选型、ERP实施周期、ERP软件公司和管理咨询公司的支持、ERP项目管理、ERP项目组织“的五个关键活动领域的能力成熟度前两项比初始级有了提高、而后三项还是偏低。
3、已标准化级
已标准化级是指ERP实施过程以及实施过程的管理得到了系统的阐述，并且对项目的主要活动领域都已标准化，不仅对项目目标和计划有明确的定义，对项目过程及其可交付的文档内容有标准，而且对组织各方成员的责任有明确规定，项目管理有了文档化的标准，使项目的管理人员能够获得精确、即时的项目状态信息，便于对项目的风险进行控制，对项目的质量跟踪可以依据文档资料进行，而且可以通过第三方的项目评审或者企业自审。
4、可预测级
ERP实施的可预测级是在已标准化级基础上对项目目标和实施过程建立起了定量化的质量管理，对于所有项目的重要活动都进行工作量和质量的连续计量，因此，整个项目具有可预期的高质量。
在可预测级，规定了项目经理、高层经理必须介入项目的具体层次和具体时间，对小组间协调的工作、项目例会制度进行定量化，对于跨部门的实施小组中的工作进行计量（包括信息部门派到管理部门的人数和工作量以及管理部门支持信息部门的人数和加班工作量）；对项目偏离计划标准的情况有经高级经理审核、批准的书面评价和记录。
最重要的是，在可预测级非常重视培训工作，要求培训的老师必须具备认证的培训资格，同时定义了各级项目人员的培训内容（包括需求定义的培训、计算机基础培训、数据库培训、开发工具培训、编码培训、系统测试培训、编写软件操作手册和管理制度的培训、软件维护培训等）、培训进度和培训时间，更重要的是每次培训都通过考核来评估培训质量。
5、优化级
ERP实施的优化级是ERP实施的最高级，企业通过对管理变革的合理预期、合理控制，引进管理咨询、业务流程重组，借助ERP系统对整个企业过程不断优化，最终，获得预期的变革效果。
实施ERP优化级的企业，首先要有优厚的资金、有较强的管理基础、有训练有素的实施队伍，这样才能而且能够寻找市场上成熟的ERP名牌产品和咨询厂商，对ERP系统的计划模式、领导模式、组织模式、控制模式有细致的分析。其次，要会预先判断变革的阻力，主动寻找出企业现有管理的长处和短处，善于辨别管理咨询方案、业务流程重组的有效性，对管理变革的成本和收益进行分析，并且做出变革计划，再次，预期ERP实施对财务、采购、生产、人力资源等关键管理领域的变革，稳妥地对ERP实施过程进行控制，接着，自发地不断改进企业信息系统的应用，对可能的过程变更和持续改进进行优化；最后，把ERP中的模式用企业的管理制度进行确认，纳入到企业的日常工作中。
（二）ERP实施能力成熟度模型的特征分析
ERP实施能力成熟度模型对能力成熟度等级的明确划分体现了“持续改进”的思想，倡导企业现有机制下对管理过程的逐步调整，以实现ERP实施管理能力的“持续提升”这是一个由粗到精的管理能力不断提升，逐步实现规范化、精细化管理的过程。在这个过程中，注重ERP实施过程可视化程度的不断提高。从最初的“黑箱法”管理，到最后的全过程可视化，能力提升促使可视化程度不断提高，从最初的粗放型管理，到制度化、标准化、达到实现量化衡量和规范管理，从而实现管理能力的不断提升。
在ERP实施能力不断渐进的成熟度模型中，实质上是以创新为最高目标的。该模型的前几个层级是不断标准化和制度化的过程，但是最高级提倡不断地创新管理，追求无止境的创新，一方面要熟悉 ERP系统的性能及其蕴涵的西方管理模式，另一方面要熟悉我国企业的管理模式和企业发展的规律。这样可以对未来遇见的问题和结果加以定义，从而达到ERP实施能力提升的最高目标。
（三）应用ERP实施能力成熟度模型的相关策略
在应用这一模型之前，必须考虑到ERP实施在企业中的地位和作用，是ERP实施部门行使职能、进行管理工作的根本保障。要应用这一模型，取得企业领导的首肯，使ERP实施部门得到足够的授权是成功的保证。然后应用这一模型，根据设定的每一层级的具体关键实践进行比较和评价。值得注意的是，模型并未给出具体应该做什么才能达到某一能力成熟度和企业的ERP实施处于哪一层级，而是提供了一种持续改进的思想，使企业的ERP实施能力根据这一模型不断地加以改进和提升。在实际应用过程中，首先必须考虑到能力提升的过程是持续不断的改进过程，不可能一蹴而就、一步到位。只能通过不断提升ERP实施管理人员素质，应用管理理念，完善ERP实施管理制度，建立标准化的文化来逐步实现，这必然是一个漫长的过程。其次，不同的企业具有不同的情况和不同的关键因素，必须在实践中不断积累经验，设置适当的关键过程域、关键实践和成熟度目标，才有利于ERP实施管理的效率最大。最后，ERP实施管理能力成熟度模型强调的是一个连续的过程。企业的ERP实施能力成熟度水平的提升是无止境的。企业ERP实施管理部门应致力于持续地应用这一模型并更新能力成熟度目标和关键过程域等。
三、结论
这一模型按照CMM分级方法将ERP系统实施状况分级，将之与ERP系统管理现状进行比较，指出影响ERP系统管理能力提升的关键因素，从而达到使ERP系统管理能力持续改进的目的。
但是，以上对ERP系统实施管理能力成熟度模型的表述只是这个模型的基本形态。要完善这个模型，还应在具体深入研究ERP系统实施过程的基础上设定该模型在各个层级上的关键过程域和关键实践。
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