摘要：随着信息技术的飞速发展，越来越多的企业将信息技术运用到人力资源管理中来，但经过大量的企业人力资源信息化实践，有高达80%的e-HR系统项目是不成功的。在此背景下，笔者结合实施人力资源信息系统的成功实践，分析总结了人力资源信息化系统项目实施的成功因素，为其他企业实施人力资源信息系统提供有价值的参考。
关键词：人力资源 信息化 e-HR
一、企业人力资源信息化管理的意义
随着管理的复杂化程度越来越高，传统的人力资源运作方式已越来越不适应这种要求，通过企业人力资源信息化管理可以适应企业越来越复杂化的管理需要。e-HR系统将企业的人力资源管理网络化，适应了现代企业复杂的组织管理模式和多样化工作方式，同时使企业方、管理者与员工三者之间达到更加快捷的信息交流与沟通；另一方面，对企业从事HR的管理人员来说，规范的业务流程，快速的员工数据处理及相关人力资源操作业务都使工作效率和质量极大地提高，从而使HR管理人员有更多的时间用来思考企业人才战略，与企业决策者和业务部门经理沟通人才引进和开发利用，最大化地使用和培养企业的人力资源。因此企业人力资源信息化管理对企业的可持续经营和发展有着重要的意义。
二、人力资源信息化的误区
既然企业人力资源信息化有着如此重要的意义，为什么有高达80%的e-HR系统项目的实施是不成功的呢？通过系统分析这些不成功的案例可发现，企业在实施人力资源信息化中主要存在以下四个误区。
1.决策者说起来重视，做起来忽视。很多企业决策者在企业的人力资源部门提出人力资源信息化时一般都很支持，但在真正实施时，会涉及到一系列的变革，包括理念、流程、做事的行为方式等，这需要企业决策者的全面参与和积极支持。但实际上很多企业决策者大多是做一个实施人力资源信息化项目的决策，而忽视了后续参与和支持的重要性，从而使得项目在实施中遇到很多的阻力和困难，并且不能得到有效的解决，从而为人力资源信息化项目的失败埋下了阴影。
2.不考虑企业发展阶段和管理现状。在确定实施企业人力资源信息化项目之前，企业的HR负责人必须考虑企业目前的发展阶段和管理现状：是不是实施人力资源信息化的合适时机。很多失败的案例都是企业不能客观地分析评价企业发展阶段和管理现状而导致项目的失败。比如企业目前其他业务领域信息化的情况怎样？企业管理者和员工有没有养成使用信息化工具开展工作的习惯？试想一个企业其他业务领域的信息化还没有实施或还不成熟，管理者和员工还不会使用信息化系统，此时就盲目赶时髦搞人力资源信息化系统，最终的结果可想而知。
3.让信息系统适应现有不规范流程。信息化系统本身就是规范和集成的科学流程为基本理念，因此要求企业的制度和业务流程必须符合现代人力资源管理的科学规范，成功运用信息化系统的企业都将实施信息化项目作为一次流程再造、一次变革的机会。失败的案例是要求信息系统要适应企业现有的不规范的流程，从而使系统客制化繁多，最终不仅没有提高工作效率和质量，反而使工作量成倍增加，一线的系统操作人员不愿意使用。
4.e-HR系统实施是信息部门的事。很多企业的决策者也好、HR管理者也好，甚至信息部门的人也都认为e-HR系统的实施是信息部门的事。据有关统计，很多企业在实施人力资源信息化项目时，有超过80%的项目成员不是企业人力资源管理人员，项目经理也大多是信息部门的人员担任。人力资源管理人员主要是根据自己的实际工作情况提一些基本的功能需求，这使最终的直接操作用户根本不清楚系统的实施情况。当系统正式上线时操作用户才发现系统的适用性和易用性很差，从而在心理上对使用该系统有着一定的抵触情绪。
三、人力资源信息化项目实施的成功因素
结合实践及研究其他成功实施人力资源信息化项目的企业情况，笔者认为至少做到以下五个方面才能确保人力资源信息化项目实施成功。
1．立项调研和可行性分析。企业计划开展人力资源信息化项目时，要成立由信息部门和人力资源部组成立项调研组，对企业内部信息化使用现状和基础管理现状进行全面分析，从而了解实施人力资源信息化项目的内部可行性；同时还要对外部企业实施人力资源信息化的成功与失败案例进行研究，结合企业的实际找出今后实施中重点要注意的方面。
2．决策者参与和支持及项目组织。企业决策者的参与和支持非常重要，因此必须将企业决策者纳入到项目实施中来，成立由决策者、信息部门、人力资源部门组成的项目组，以决策者做项目总监，人力资源部门负责人为项目经理，信息部门的负责人为项目技术经理。并且由项目经理定期将项目实施进展情况向项目总监（决策者）进行正式汇报，在汇报项目的同时就遇到的需要项目总监（决策者）协调或解决的问题寻求帮助，从而使整个项目实施得到有效的组织保障。
3．软件系统供应商的选择。目前市场上有很多的人力管理软件系统供应商，因此要根据企业的预算和定位合理地选择系统供应商。如选择SAP等知名软件，其实施是由授权的实施公司进行的，因此更加要注意实施公司的选择。现在很多系统实施公司没有专职的实施顾问，往往都是接了一个项目后，临时去找几个实施顾问来实施项目，项目结束后就又离开了。这一方面使得实施公司在相关系统规模方面实施的经验不能得到积累，培养不出专业的实施顾问，另一方面对后继的技术支持和服务也影响非常大，一旦系统在上线后出现问题，很难得到有效的客服。又如国内的一些软件供应商，其实施就是由自己进行的，系统的功能、稳定性和实施人员的技术水平都是需要重点考量的。这时可到目标供应商已实施的几家企业进行实地调研了解具体的实施情况和后续的服务、使用情况，最终再确定软件系统供应商。
4．将项目当成流程和制度的改革机遇。很多企业的信息系统实施效果不好，很重要的一点就是在规范流程与企业实际流程之间的选择上的不正确。很多企业在实施信息系统前没有做流程梳理和优化，直接按原来的流程要求系统供应商将其在系统中予以实现。而太多的非规范化、标准化的流程系统实现一方面有难度，会引出系统的不稳定性和运行结果的不确定性，同时，由于变化太多，最终会导致经过一段时间系统就不能适应企业业务流程的变化而被弃用。因此，对原有流程的梳理和优化，尽可能使企业的运营流程与系统标准化的流程一致是成功实施信息系统的前提，企业应将企业人力资源信息化项目实施当成流程和制度改革的一次契机，完善人力资源管理制度，优化人力资源业务流程。
5．知识系统的转移。人力资源信息化系统实施会形成大量的资料文档，很多时候只成为死资料，并没有有效转变为企业方面相关员工能力，或者系统供应商实施顾问把系统配置完成后没有留下详细的文档，给后期的维护带来了很大的困难。因此在项目实施中要对这方面进行重点关注，要求系统供应商实施顾问将后台配置都形成规范的配置文档，并对企业内部实施顾问进行系统的培训，真正使内部顾问掌控系统知识，这样确保系统知识从实施公司顾问向企业内部顾问的转移。另外，企业要通过人力资源信息化系统的实施来培养一支内部顾问团队和熟练掌握人力资源信息系统架构的用户，将规范的人力资源管理理念灌输到各级人员的思想中，并通过他们的实际使用操作，进一步强化将流程化、规范化的人力资源管理贯彻到工作行为中。
人力资源管理信息化是企业发展的一个必然趋势。企业在实施人力资源信息化系统项目时务必要走出误区，把握住系统实施的五项成功因素，从而使企业的信息化管理和人力资源管理有机地的结合，发挥更加高效的功能。