摘要：应采用换位思考的方式对员工的培训需求进行系统分析，从而有的放矢，增强培训的针对性和实效性，并在此基础上做好培训评估，以实现单位和员工发展的双赢。本文通过分析培训工作中存在的误区，以研究所近年来实施的举措为例，对所级培训的有效形式和方法进行了探讨。
关键词：员工培训 培训需求 培训评估
近年来，研究所十分重视充分发挥自身专业、技术和人才优势，积极推行科研及技术技能、管理理论知识等各类继续教育与培训项目。随着自身科研实力的壮大和科研环境的不断完善，员工的素质不断提升，最明显的反映就是学历水平不断提高，硕士及以上学历已占主导地位。然而学历不等同于工作能力，同时面对科技、支撑、管理、领导干部等不同人才队伍，探索继续教育和培训活动的针对性和实效性显得尤为紧迫。
一、明确培训含义，摒弃观念误区
员工培训是指组织为了实现其战略发展目标，满足培养人才、提升员工职业素质的需要，采用各种方法对员工进行有计划的教育、培养和训练的活动工程。
学习是培训的本质。培训的最终目标是实现单位和员工发展的双赢。培训员工的最终目的在于提高科研机构的竞争力，具有竞争力的科研机构可以为员工提供更多的培训机会。培训能有效地提高管理效能，同时也能成为吸引、留住人才的重要手段。在这里，必须要注意几个误区：
1.人才引进第一，培训第二
近年来，通过“千人计划”、“百人计划”等的有效实施，确实在重点领域上引进了一大批海外高层次人才。但对于“引进”和“培训”，两方面是不可厚此薄彼的。许多成功企业的中高层领导人一般都是由企业自己培养的。记录显示，在过去50年中，宝洁公司所有总监以上的职位都是内部提拔。以引进人才为牵引，采取有力措施加大对优秀创新人才的培养和支持，已成为提升科研机构核心竞争力的关键。
2.培训后人才流失
培训使得员工知识和技能水平不断提高，综合素质不断增强，随之产生了人员跳槽或被挖墙脚的隐患。因此，这成为了管理者们不主张培训的最有力的“理由”，经费投入也捉襟见肘。实际上员工真正流失的原因并不是源于培训。据调查，员工跳槽的最大原因是“公平”问题，还有福利、制度、人际沟通等问题。
3.培训是一项任务
受机构调整、人力缺乏、经费限制等原因的影响，很多单位选择少培训或流于形式来对付该项工作，为培训而培训。短期内，似乎影响不大，还“省时省力”，但长期忽略，势必被同行拉开差距，人力资源的质量会大幅下降。
4.培训万能
培训是科研活动的一个环节，效果往往不是立竿见影的，需要遵循长期性和持续性的原则。一次培训，重在理念的建立，要有消化吸收的过程。“培训万能”或者“集训出成果、出效益”，是一种急功近利的态度，只能是事与愿违。
二、换位思考，确定培训需求
培训活动的整个过程按时间顺序可以分为培训需求分析、制定培训计划、设计培训内容、实施培训、培训效果评估反馈五个过程。
培训需求分析是在培训需求调查的基础上，结合绩效差距，对员工在知识、技能和目标等方面进行整体分析，从而确定培训的必要性及培训的内容。它是培训工作的前提，也是培训工作的起点。不进行培训需求分析的培训是盲目的，往往达不到预期的培训效果。它有利于确定需要培训的员工的情况，了解知识和技能的现实水平，明确培训内容、人员、岗位以及培训的优先性和迫切性；有利于制定培训方案；有利于获得领导及内外部门的支持；有利于进行培训效果评估。
1.建立员工培训档案，倾听员工心声
随着社会的快速发展，一方面，技术的进步使得为不同员工量身定制差异化的管理方案成为可能；另一方面，人们也期望甚至要求能够向消费者一样获得差异化的工作体验。以谷歌为代表的科技企业巨头正致力于打造个性化的人才管理方案，将每一名员工视为单独的劳动者来对待，力图实现员工绩效最大化。
对比国外，我们的培训还处于逐步规范化、标准化的阶段，但也同样应该考虑员工的个性和差异，完善培训工作。通过人力资源系统、人事档案、员工培训登记册等，考察员工素质、工作变动情况和培训历史等信息，了解员工在组织中的位置、个人知识技能、绩效情况，确立培训人员目标。
同时，探求员工培训期望，以电话、电子邮件或者座谈的形式了解员工需要什么样的培训，员工喜欢的培训形式有哪些。这样才能了解需受训员工的现状，找出存在的问题，选择有效且丰富的培训形式，避免培训中抵触情绪的产生。
2.抓大放小，给予部门活力
研究所由所人事教育部门来主抓培训工作。由于人事教育部门并非科研管理机构，对科研一线的具体情况掌握是间接的，因此在制定培训计划的时候不能完全、准确地反映出基层部门的培训意愿。这样也直接导致一些培训项目和工作实际脱节，缺乏实际可操作性，参训人员积极性不高，参训率较低。培训组织方和参与方均不满意。
因此，研究所人事教育部门应注意在培训工作中及时做出调整：一是会同科技主管部门，深入基层一线，了解科研动态和科研人员在具体工作实际中最需要、最想掌握的知识技能，汇总培训需求；二是对专业性、技术性较强的培训项目，采取人事教育部门和基层部门联合承办的方式，培训时间、地点、内容、老师、人员均由基层部门自主决定，人事教育部门配合完成培训的全过程；三是鼓励基层部门独立开展小型业务培训，研究所予以经费支持。
经过调整，部门能在培训中获得自主权和话语权，培训内容与工作实际紧密联系，培训效果将明显提升。同时部门培训成为所级培训的有益补充，培训面得以覆盖至全所，员工受训率大幅提升。
3.综合考量，加大通用培训力度
培训可分为通用培训和专门培训两种类型。前者具有外部经济性，培训所获得的技能适用性很强，如人际沟通、商务礼仪、公文写作、英文听说、一般项目管理、办公软件使用等；后者则不具有外部经济性，培训所获得的技能只对提供培训的组织有用，如新员工培训、特殊工种岗位培训、光学设计之类的专业培训等。
专门培训对科研机构至关重要，决定着员工能否胜任岗位，直接产生效益；通用培训则对员工的综合素质提升意义重大，是科研机构可持续发展和员工职业生涯健康发展的坚实保障。目前，很多科研机构的员工非常欠缺通用培训，一味地强调科研业务能力而忽略了知识结构体系的全面搭建，在与国际同行交流时表现得尤为突出。因此，在调查培训需求、拟定培训计划时，要为员工着想，注意增加通用培训的内容与形式，例如“公文写作”、“新闻写作”、“办公自动化”、“拓展训练”、“心理疏导”、“文史知识”等。
三、做好培训评估，提高培训效果
美国培训专家柯克帕特里克提出了划分培训效果四个基本层级的框架体系。他认为，第一层次是受训者对培训的反应，包括课程设置是否科学合理、教师是否称职、培训条件和时间是否满意等；第二层次是受训者的学习收获，即知识、技能等是否与培训前相比得到进步；第三层次是员工态度、行为的变化，主要测定培训后一段时间工作效率是否提高，工作行为是否改善，是否运用了培训中的知识和技能；第四层次是受训者的实际成果，可以通过科研成果的产出、专利获得和论文发表情况，及单位竞争力是否增强来判断。
其中，第一和第二层次，我们通常采用的是问卷调查或考试的形式来进行，即在培训完成后，在培训现场立即向全部或学员代表分发培训效果调查表或者测验试卷来收集相关培训质量的数据。这种方法易于进行，也能很直观地反映出培训在刚好结束的这个时间点上的效果，给培训的组织方以反馈。一般来说，科研机构的受训人员因为素质较高，都能本着实事求是的科学态度对待问卷调查，因而调查结果比较客观和真实。组织培训者能够从中获得很多具有启发性的建议和意见，从而不断完善、改进培训。
但是，第三和第四层次就相对较难实施，因为需要花费较长的时间和精力进行跟踪调查，人事教育部门也难以判断具体科研实际工作中的成果转化情况，必须得到相关管理层的合作。员工也觉得培训后续工作繁琐，不愿意配合。此外，研究所也不能简单地引入成本收益分析法对培训效果进行完全的经济量化，因为很多培训就是单纯的前沿技术培训，并不能在短期内带来丰厚的经济效益，仅仅是一种技术积累和人才资源储备的活动。所以，为使研究所培训这项系统工作不过早地发生闭环，要努力做到以下几方面：
1.树立正确的评估观念
要让全体员工都意识到培训评估是贯穿培训始终的全过程，也是长期的、连续不断的。要以积极的态度来对待评估，不能抗拒或者弄虚作假，否则培训只能是流于形式。
2.建立良好的反馈通道，有条件还可建立职工培训数据库
反馈信息是双向的，如同看病就医，培训部门要对部门进行指导，划定评价指标，同时把培训结果反馈给受训员工，以帮助其更好学习，巩固培训效果；受训员工部门要积极配合，将本部门员工的考核情况（知识、技能、态度、思维、理念、心理等）以月报、季报或年报等方式及时反馈给培训部门。这当中，科技主管部门（负责科研活动）、科技信息部门（负责成果论文收集）应发挥应有作用，配合人事教育部门完成工作。
3.建立奖惩制度
对积极对待培训评估，且能提出建设性意见和建议的部门和个人应予以表彰，同时将参加培训和培训结果的情况纳入所级年度考核，与个人绩效、职称晋升等挂钩，培训不达标者不予考虑评优并适度扣减津贴。
总之，只有高度重视继续教育和培训工作，形成全民参与、全过程参与的公共意识，才能实现自有人力资本的不断增值，实现研究所的科学发展和可持续发展。
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