中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1672―7355（2012）03―0―01 一、研究背景与意义 跨文化人力资源管理又称为“交叉文化人力资源管理(Cross Cultural Human Resource Management)”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的人力资源管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的人力资源管理过程。
人力资源的跨文化管理是指以提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益为目的，对来自不同文化背景下的人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等一体化管理的过程。在此，跨文化因素对人力资源的影响是全方位的、全系统的、全过程的。
二、跨文化人力资源管理影响因素
1.人员磨合度对跨文化人力资源管理的影响
王雪等人在《跨文化企业管理中人际关系的沟通》中指出，良好的人际关系对企业管理有着直接重大的影响。张广宁在《合资企业跨文化沟通思考》一文中提到，感知、解释、评价是跨文化沟通的三个阶段。错误感知必然导致错误解释，建立在错误解释上的评价自然也不可能是正确的。在试图理解外国同事时，有影响力的国际经理强调描述、观察其实际所言所行，而不是解释与评价。
良好的人际关系使每位员工都会去了解和尊重其他员工的文化背景、风俗、信仰和价值观。良好的人际关系使领导者、管理者、企业员工协调一致, 求同存异, 感情融洽, 相互信任, 相互帮助, 相互学习, 取长补短。笔者认为，人员磨合对跨文化中的人力资源管理是至关重要的，沟通的顺畅，有利于在企业中实现良好的团队气氛和文化风格，从而实现内部机制良性运转。
2.文化包容度对跨文化人力资源管理的影响
翟静在《谈企业跨国并购过程中的跨文化整合》中指出，组织文化以其特有的形式在企业并购中占据着举足轻重的位置。文化的兼容与否是影响并购财务目标能否达成，甚至是导致整个并购成败的一个重要因素。侯凤莲等人在《中国企业并购中的跨文化整合》中提到，在全球经济日益一体化的今天，跨国并购作为企业做大做强的方式备受青睐。然而值得注意的是，与跨国并购的高发生率相对应的却是低成功率。因此，需要组成文化整合团队，制定文化整合方案。团队成员可由并购双方选派具有一定企业。并且，在并购企业文化的整合过程中，还必须考虑企业文化重塑问题，即建立新的企业文化的问题。
我国的企业在迈向国际化并购热潮中，除了在资本、技术层面完成层层把关的同时，更应注重组织文化的评估和持续性融合，使用先进的实证工具作为评测系统，为整个并购过程提供良好的组织、人文环境。笔者认为，文化的包容度决定了企业文化对于多种文化共存的支持能力和融合能力，一个拥有良好跨国企业文化的企业，其企业文化必然是具有广泛深入的包容性的，否则，在企业运转的过程中就会发生各种问题，因此，文化包容度对于跨文化的人力资源管理非常重要。
3.冲突处理度对跨文化人力资源管理的影响
刘晶晶在《跨文化企业的文化冲突及文化整合》中提出，不同的文化增加了管理的复杂性，从而带来了诸如种族优越感风险、管理风险、沟通风险和商业惯例风险等多种文化风险。文化风险源于文化的差异性，在跨文化企业中由于文化差异性的存在，常常出现文化摩擦，从而产生文化冲突。
该学者还在《跨文化企业的文化冲突与组织绩效》中提到，文化冲突严重影响着跨文化企业的经营管理及其组织绩效，研究并解决跨文化企业文化冲突问题具有重要的实践意义。本文分析了跨文化企业文化冲突的原因及特点，提出跨文化企业解决文化冲突，获得高绩效水平的途径，即建立高绩效文化模式。笔者认为，三个影响因素中，这个因素是最值得思考的，因为无论多么和谐的团队，都会有发生冲突的一天，处理冲突的效率与效果，决定了团队发展的大方向。
通过对文献的分析与总结，笔者提出了三个度对跨文化人力资源管理的重要影响，不过本研究仅限于理论的定性研究，为继续针对三个因素的实证研究奠定了基础。文化差异对企业而言是极其重要而又繁琐的变量，是否能够消除文化差异带来种种障碍是决定跨国公司经营成功与否的关键所在。
三、案例分析
海尔集团从踏出国门之初，就努力朝着管理当地化的方向发展。管理当地化首先就是人力资源的当地化，也就是张瑞敏所说的融智，这对于实现海尔本土化具有重要的意义，也是海尔全球化的重要内容与途径。从 1998年确定全球化战略后，海尔在海外工作的经理人已经有四五百人。这一点，是一般的中国企业很难达到的。
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