深挖潜力降成本 管理创新促提高 ? ——作业一大队做精做细做实管理工作 各位领导：
大家好！ 在国家宏观经济下行，国内经济结构深度调整，油价仍延续低位震荡态势，人工成本占比上升、成本压力加剧的大环境下，我们辽河油田也是开发建设以来经营形势最为严峻的一年，对油田的改革发展稳定都产生巨大影响，尤其影响职工的薪酬和工作积极性。就我们大队而言，存在着人工成本高（占比54.2%），老弱病残人员负担重（职业病工伤等22人，占一线人数的13.2%），总人数逐年递减（由2006年的527人缩减到现在的187人，近两年大队没有新增职工），人员结构不合理（40岁以上的占一线总人数的33.7%）等不利因素，随着时间的推移，老龄化趋势严重，劳动能力也会持续下降。在这种情况下，我们大队积极转变思路，以点带面，挖掘潜力，划小核算单元，充分发挥每一名职工的作用，做精做细做实管理工作，既把困难和问题估计得更充分，从最坏处准备，又从变化的形势中捕捉和把握发展机遇，向最好处努力，牢牢把握工作的主动权。
一、打牢思想基础 激发内在动力 狠抓精细管理工作的核心点 大队把人的管理作为精细管理的核心内容，我们通过思想疏导，盘活内部资源，挖掘人的潜力等方式，激发每个人的活力、 ? 调动每个人的积极性、挖掘每个岗位的潜力，增强队伍凝聚力。
一是纵深宣传教育，坚定发展信心。思想重视的程度，决定工作的力度，要全面实施精细管理首先要在思想上进行精细管理。在纵向上，大队领导班子到承包的基层小队，采取调研、召开座谈会等方式，从干部到工人，为他们分析形势、找准定位、明确思路、调整心态，做到了真正深入基层区队、深入班组、深入人心。横向上，按干部、班长、操作手、大班司机等岗位的不同，把压力责任传递到岗位，让大家都了解实情，最大限度地激发干部职工的内在动力，最广泛地调动干部职工的积极性和创造力，凝聚成深化改革、精细管理是大势所趋、是为职工着想为企业负责的共识，形成“千斤重担万人挑、众人拾柴火焰高”的浓厚氛围。
二是工作状态写实，激发职工动力。以往的个人考勤都是每个月月底由队长统一给划，除了请病假外，基本上都是每月每个人划20天上岗，这样做的弊端就是导致干和没干一个样，有的职工偷奸耍滑进行效仿，影响其他职工的积极性。今年，我们改变了这种传统划考勤的方式，改为每天为职工划考勤。每天机关跑井的人员要在履职记录本上写下上井人员名单，然后将名单反馈给调度室，人事员每天都要根据上井名单划考勤，这样人员写实，工作量写实，上井时间写实，就能在制度上约束大家，现在请假的少了，在井上混时间的人少了，最终实现多劳多得、少劳少得、不劳不得 ? 。
三是层层传递压力，管理不留死角。大队由当初的527人逐步演变成现在的187人，由于这些历史遗留问题，现在大队的167名一线人员中存在着22名老弱病残人员，而这些人由于职业病、工伤等原因，身体状况也不尽相同。以前这些职工分散在各个小队，班组也不好搭配，对小队职工的工作积极性有一定影响，大队根据他们的身体状况、病因进行具体分类，分别安排他们负责放水、拨驴头、带水泥车等力所能及的工作，但是这样做只能是化解矛盾、理顺情绪，并不能为大队创造直接的经济效益。现在大队专门把这些人集合起来，成立了生产准备搬家班组，负责换井口，起下杆等简单工序的施工井，既保证了他们的身体承受能力，又为大队的生产做出了积极的贡献。2015年10月16日成立开始，这些人每个月都能完井10口以上，今年1-4月份完井42口，实现收入78.3万元。我们还充分利用当前离岗歇业等新出台的人事方面的政策加强与员工沟通，预计今年有6人同意签订停薪留职协议，减轻了负担、化解了矛盾的同时也降低了人工成本。
二、细化考核模式 划小核算单元 夯实精细管理工作的基本点 考核制度是整个大队精细管理工作的基础，为了使现有的考核模式针对性更强，通过创新管理，细化考核模式，划小核算单元，为大队生产经营工作保驾护航。
? 一是由整队效益考核细化为个人考核。以往大队对基层小队的效益考核方式都是以小队为单元，整体进行效益考核。一线职工根据工时上下调整，干多干少、干好干坏在小队内部体现出来的差别不大，员工们相当于抱上了“旱涝保收”的“铁饭碗”，这样的考核方式并不能充分发挥每一名职工的积极性，导致过去大家都争着抢着干一些结算、打饭等“俏活”，甚至连队长上井都得大队做硬性规定，如同赶鸭子上架。这种情况从去年九月份开始有了变化。公司出台了《特种油开发公司修井作业奖金考核办法》，确定了作业一线每人每月实现劳务收入3万元的目标，同时设立超产奖，上不封顶下不保底，使每个人身上都有创效目标。大队又以此为基础制定了自己的效益工资分配方案，进行二次分配。每月效益工资没有基数，2000元全部考核，奖金与工作量挂钩，奖金差距进一步拉大，每月队与队之间的最大差距在1000元以上，职工的积极性也随之提高。新的考核办法也使小队队长有了压力，现在每天小队搬家、施工队长都自觉上井督促，现场协调生产中的各个环节。
二是由每口井考核细化为每个工序考核。大队过去以追求效益最大化为目的，单纯的以经营指标及每月的利润完成情况作为小队的考核基准。现在我们及时调整工作重点，把工作重心转移到激发员工热情，提高劳动效率为油井负责的高度，将现有以效益为核心的绩效考核方式，改变为以激励提高单井时效为主，效益考核并重的绩效考核办法。突出对工作量的考核。
? 从去年开始，我们就开始实行单班奖励制度，作业小队当天搬家并起下三趟管柱的或不含搬家当天完成四趟管柱的奖励500元，额外增加一个工作单元的奖励700元。今年，我们把按每口井考核细化到按照一口井的开工时间和每一道工序进行考核奖励，比如搬上以后3小时内开工的给与奖励，超过3小时不能开工的要倒查原因，人为造成的要给与处罚。每天调度长都要提前勘查现场，有问题超前解决，确定好每个小队的开工时间，现在各小队为了能提前开工，队长能自觉组织休班的干部职工上井进行施工准备，上井人数能达到七八人，开工时间由原来的下午两点提前到十一点甚至更早。实施这项制度以来，共奖励178队次，金额达到91000元。今年1-4月份，3小时之内开工的井占所有施工井口数的93.2%，当天搬上的最早的上午十点前就可以开工。
针对井的类别等因素的不同，我们把以前的按每口井整体结算价格考核的方式改变为按工作量和效益双向考核方式，细化到管杆根数，起下管杆占50%，效益占50%。起下管杆考核是将每月施工的总工作量中起下管杆的总根数的累加之和作为考核依据，按绩效工资的50%进行考核。
三是划小考核单元，发挥团队作用。以往我们在对小队进行考核的时候，是整队进行考核排名打分，这样做对于小队的职工来说并没有什么约束作用，每个人都是单打独斗，凝聚力不足。现在我们开始对小队考核进行细化，分安全、生产、效益、设备等方面进行小队班子和作业班组业绩考核。
? 具体按HSE积分考核分数、安检站检查考核情况、生产当天完井考核情况、每天搬迁后开工时间和开工打分等方面进行考核排名。每周进行通报公示，每月进行综合排名，小队班子排在前三名的给予奖励1000元，21个班组中前两名的奖励1000元，3-6名的奖励500元，每月召开专题总结会，对获奖团体进行当场奖励，并对获奖团体拍合影，在荣誉栏上展示一个月，定期更换，增强他们的集体荣誉感。
三、科学组织生产 搭建沟通平台 打造精细管理工作的保障点 生产时效的提高，是保证大队精细管理工作顺利进行的重要环节，是争创效益的关键，我们大队严密生产组织的各个环节，减少等停时间，进一步提高生产效率。
一是搭建生产信息快速传递平台，形成信息共享。从2014年8月份开始，我们建立了“作业一大队微信群”，将领导班子、机关相关职能组以及小队干部等71人全部加入到群中。每天上井干部定时在微信群里上报生产进度、预报洗井、开工时间，汇报遇到的生产问题、安全检查情况等。通过微信群，大队领导、机关、现场干部可以随时共享给小队井上情况，机关发出一个指令，各小队就可以同时执行，不用像以前那样每个小队打电话通知，节省了很多时间，改变以往由于信息沟通不畅造成的生产延误。机关人员也根据现场干部汇报的实际情况提前安排洗井、立井架、下地锚等工作，减少了因打电话解释不清楚，造成人为等停等因素的发生， ? 出现的生产难题都有相应的大队管理人员及时协调解决，从而提高生产时效。井上的干部在微信上以照片形式汇报每道工序的进展以及工作落实情况，这样能确保施工过程可控，保证施工质量。大队班子每天早上7：50-8：20召开早会，研究解决生产中的问题，并形成会议纪要发到大队微信群中，让小队做到任务清楚，要求清楚。
二是畅通现场岗位职责监督渠道，形成闭环管理。过去大队机关人员到现场检查，对要求整改的问题和对基层的要求仅限于口头传达，而基层对于机关指令的执行结果也跟踪不够彻底，落实的不好，由于口头传达无据可查，进行责任追究也很难。我们通过把《作业一大队岗位履职记录》放到每个小队施工现场，将抽象的口头指令细化到具体要求写在纸上，机关小队的现场履职情况有凭有据，出现责任事故也可倒查到个人。履职记录针对机关人员检查设定了到井时间、离井时间、岗位责任制落实及隐患整改情况，机关人员根据现场施工进度情况，按工序进行跑井，在岗位履职记录本上对查出的问题进行记录，提出整改意见，对当前工序提出针对性要求，针对天气、周边环境、工序等进行安全风险提示，生产会议的重点是否传达到现场也进行检查。这样机关人员到现场是否做了要求、做了怎样要求，在履职记录本上一目了然。而小队干部根据内容进行现场整改、执行要求，后一组的检查人员都对前一组查出的隐患整改情况进行核查，形成闭环管理 ? 。在岗位履职记录中还公布了监督举报电话，对于小队干部和机关人员履职情况都可以监督举报。
三是超前沟通组织谋划，缩短等停时间。以前每天小队都是早上上井的时候才知道井号，现场什么情况都要等到现场才能知道，不具备施工条件的要更换井号，这样施工效率大大降低。我们大队现在每天勤与采油方沟通，将第二天要搬上的井的方案提前拿到手中，大队根据当天小队生产实际将方案提前下发，小队提前看现场，勘察井场条件、周边环境以及临井注气、压力情况，提前上报各种车辆计划，保证了生产的衔接，避免了临时更换井号现象。在设计审批上，我们充分发挥创新工作室的优势，把小队技术人员、工程组、主管领导安排到工作室进行集中办公，实现了设计的编写、审核、审批一步完成，节约了很多时间。在管杆收送、移抽等环节，改变了以往有几个小队同时要管、等换管时间长的情况，现在都以作业时间为核心往外延伸，等收送管杆的时间都在一个小时以内。以前9个小队还紧张的任务量，现在7个小队就能完成，过去24小时能完井的现在16小时就能完井。
四、加强监督管理 严控成本支出 筑牢精细管理工作的关键点 2016年，大队的总成本为5644.28万元，其中人工成本、材料费、油料费、运费、修理费这五项费用为5008.35万元，占总成本的88.7%， ? 我们按照“开源节流 降本增效”的活动要求，除去人工成本，对这四项可控变动成本进行指标细化，逐一分解，通过严格的管理，进一步压缩，寻求效益提升空间和发展潜能。
一是加强日常管理，控制材料费支出。在材料费管理上，我们进行细化分类。对于像塑料布、驴头罩、大绳等消耗类的材料，实行定额消耗制度，对超出定额的部分实行加倍处罚，对于重复使用的小队进行奖励。对像液压钳那种使用频率高、损耗大的材料采取集中保管，组织专人修复。如我们大队对备用液压钳采取集中管理，有专人负责液压钳的保养和维修，保证各队备用液压钳时刻处于完好状态，一旦井上液压钳出现问题，能第一时间吊到现场使用。严格交旧领新制度，减少材料消耗，降低成本费用。通过这些措施，小队职工也能自觉地节约材料，这口井的塑料布如果没有坏都会拿到下一口井再用，绑管桥的干净的棕绳小队也自觉的解下来再用。
二是坚持现场写实，控制油料费支出。为了进一步降低油料消耗，经营副大队长带队到现场按工序分井别写实，确定一趟管柱需要消耗的油量，并根据车型和井深确定油量定额，并分解到各个小队换算成标准井次，加油员根据前一天工作量核实作业队的用油量，由主管领导根据每队施工井的实际情况确定增减油量，最后小队签字确认加油量，额外增加油料必须向主管领导汇报原因，并有主管领导签字。在每月的效益考核时对超出定额的小队按照实际价格进 ? 行处罚。通过核检小队标准井次用油量，由以前每标准井次80-90L减为每标准井次77-87L。油料与奖金挂钩，对小队也是一种压力，职工的节约意识明显增强，现在现场每个班之间油料都有交接，以前小队在井上清理工具时，直接抽出一桶油，放在油桶清洗，现在小队却是用小塑料瓶扎眼儿淋到抹布上擦拭，而且小队的油箱都上了锁，有专人负责。
三是提高车辆利用率，控制运费支出。2016年，全年预计运费是1270.84万元，占四项变动成本的65.2%，是变动成本的重要部分，而我们大队施工的稠油井，必须使用特车，所以在运费管理上，我们主要在提高特车利用率，车辆计划执行的准确性上下功夫。由调度室按小队计划、生产进度统一安排，生产信息保持上下畅通，大队派专人对特种车辆进行现场监督尽可能提高车辆的利用率。以前在特车使用上，都是由调度室安排各队洗井顺序，调度室对各小队现场进度也不是十分了解，有时候洗井车到了一个小队却不具备洗井条件，洗井车会一直在现场等，而具备洗井条件的其他小队却不能先洗。现在我们把由调度室计划派车改为派专人到现场指挥特车，这样就可以根据施工进度随时调整特车，及时更改车辆计划，就完全避免了这个问题。
四是坚持“以保代修”，控制修理费支出。在修理费的管理上，我们改变了以往以通报、罚款为主的粗放式设备管理模式， ? 完善了现有的设备管理考核制度，坚持以保代修，使保养工作落到实处，减少小修，降低费用。我们通过对操作手进行理论和实际操作的技能培训，对设备使用掌握情况进行考核，实现优胜劣汰，防止因违章操作和保养不到位对设备造成的损坏。利用HSE现场积分考核，资产员带领大班司机到现场进行设备的全面排查，每月三次，发现隐患及时治理。设备出现问题，进行责任倒查追究，对责任人进行通报，每次检查设备的完好程度与资产员、大班司机、小队长的效益工资挂钩，最终使设备利用率和完好率分别达到75%和98%以上。
以上是我们作业一大队在精细管理工作上一些粗浅的做法，如有不妥敬请领导批评指正！ 谢谢大家！ 本文来自https://www.zaidian.com/ ?