《孙子兵法》第一篇为《始计》，说明所有的作战开始于计算与计划；
品管大师戴明博士的管理循环PDCA也由Plan计划开始，管理的五大功能计划、组织、指令、控制与协调，计划也排在开头；
古语说：预则立，不预则废，也说明了准备工作的重要性。因此可以说古今中外的道理都同样说明计划工作的角色与定位，然而具体如何开始一项计划呢？如何才能制定合理可行的计划？计划应该包含那些要素？下面就与您谈谈成功的起点－计划的"秘诀"。
●职业经理人拟定计划的"秘诀" 新的世纪已经到来，位于江苏的某公司，为了加强公司的竞争力，争取进入WTO后的生存与发展空间，聘任顾问进行了战略规划，经过2个多月的分析与研讨，顾问公司建议如下的战略方针：
1. 投入1200万设立研发中心，加大科研力度；
2. 建立全国的销售网络，建立与客户直接接触的销售模式；
3. 针对销售人员进行严密培训，从被动接单型变成主动顾问型销售组织；
4. 从新设计并统一CIS，并逐步强化品牌形象；
5. 在东北、四川建立供货中心；
6. 拓展外销市场，争取三年达到１亿；
7. 争取融资5000万；
公司高层主管同意这些战略意见，但接下来该如何呢？派人直接分头进行？不是的，先做计划？没错，就从计划开始。我们来看看，这里需要多少份计划呢？研发中心设立计划、销售网络设置计划、销售人员培训计划、CIS设计与推行计划、品牌建设计划、供货中心设置计划、外销市场开拓计划、资金筹措计划，是不是呢？是的，但还不够，因为推动执行这些计划所必要的人力资源从何处来？需要加上人员招聘与训练计划，各项计划所需的预算需要汇整统计作预算计划，而组织增加许多部门与功能，因此原有组织的结构可能需要改变，所以可能需要进行组织调整计划，随着人员增加办公室可能不够用，需要办公室增设、建筑或搬迁计划；
设立好各项组织后，还要加强管理与监督，因此管理制度要增加与完善，许多单位不在同一处办公，计算器远程连网也需要计划，等等。
我们想象一下，以上的这些事情如果经理人无法制定详实、具体可行的计划，那会是什么结果呢？如果计划制定过程考虑不详，或估算错误，又会如何呢？计划过程如果协调不足、决策草率又会如何呢？如果只考虑到本部门的计划，而忽略相关人员的配合，或意见相左又该如何？因此要有效完成任务，落实公司各项战略构想，便需要有一流制定计划的能力。
计划是什么呢？ 计划是设定目标，以及决定如何达成目标的过程。简单说便是：设定目标，指明路线的过程。这个过程包含信息的收集整理分析归纳；
目标的思考与设定；
执行方案的构想、比较与决策；
组织内外的沟通协调，必要资源的分析、统计与组合，以及过程中所遇到问题的解决等。计划的过程本身充满挑战，对思维能力是极大的考验，当然要成为好的职业经理人，擅长制定计划是必要的第一步。
制定一项计划时必须包含以下的要素：
1. 清晰的目标 2. 明确的方法与步骤 3. 必要的资源 4. 可能的问题与成功关键 举例：您是总经理助理，明天早上9点总经理将在北京参加一项重要的研讨会，务必要准时抵达，这是目标。安排总经理搭今晚末班飞机走，这是方法；
请王师傅送总经理到机场，北京分公司吴经理到北京机场迎接，这是资源；
如果路上塞车赶不上飞机或天侯不佳飞机停飞等，这是计划中可能的问题，成功关键则是－事先订位子、询问天气、预留路上耽搁时间。
因此在制定计划或评估部属的计划是否完整时，以上四个要素是最为基本的。其中第一项是清晰的目标，什么才是符合标准的目标呢？以下是有效目标的SMART法则：
1. S 明确具体的 2. M 可衡量的（数字化） 3. A 行动导向的 4. R 合理可行的 5. T 有时间限制的 一起来看看以下这几个目标是否符合以上的法则：
□ 明年要在质量上下大力度，管理要过硬（不明确也无法衡量） □ 希望假以时日，英文能说的溜儿（时间？标准？） □ 大幅度提高员工满意度（何时？如何衡量？） □ 明年底业绩增长30%（可以，只要有办法） □ 六月底前产品合格率提高为98%（不错，如果做得到） □ 每天跑步30分钟（做的到吗？很难！天气不好、生病也要跑吗？建议改为每周至少3次，或每月不少于10次，就变得合理可行） □ 今年员工流动率不超过8%（对照往年记录，看看是否可行） 所以制定一个好的计划，先要从制定有效的目标开始，射击前先找到目标，出海前先决定目的地。接下来要制定计划的内容，在此让我们来看看计划有那几种类型（不同类型的计划步骤、程序与技巧都不相同）：
1. 目标型计划--以达成特定目标为主的计划，一般也称为项目, 其制定执行的过程便称为项目管理（Project Management） 2. 例行型计划--经常重复的例行工作计划，一般把这些计划制定成为标准化作业程序（SOP：Standard Operation Process） 3. 问题型计划--以解决问题为主的计划，一般也称为问题处置（Problem Solving） 接下来考考您，以下这些情况属于何种计划，请将类型123写在□里 □ 五月底前完成安装新设备 □ 三月底前处理恶性欠款230万 □ 于２月底前制定新进人员培训计划 □ 月底前制定新产品上市推广计划 □ 三月代表公司赴美国参加展览会 答案是（1）、（3）、（1或2）、（1）, 您答对了吗？太好了。其中新进人员培训第一次进行时是目标型计划，如果经常举办，可以变成例行性计划。新产品上市推广计划也是如此的道理，例如麦当劳开拓新店、招聘员工、员工培训都已经成熟变成SOP，因此高阶主管便不需要头痛如何下决策，或参与细节讨论，因为已经有成功经验了。
已经学会分辨三种类型的计划，可以让头脑更为清晰了。以下我们要集中在第一种计划来探讨。
目标型的计划步骤与程序可以分为七个：
1. 描绘结果：设定目标并清晰的描绘最终期望的结果，可用数字、图形、表格、模型来呈现；
2. 任务展开：将达成目标所需的工作项目逐一列出，直到能够有效掌握具体情况为止，可以使用心理图像法或目标树来进行；
3. 安排进度：将工作项目依照先后顺序安排，以便了解相互关系与总体所需时间，可以使用计划评核术（PERT）与甘特图进行；
4. 统计资源：将完成计划所需资源分类统计，可以分为必要与需要，按照人力资源、设备物品与费用等统计；
5. 可能问题：将当前尚未解决或可能会发生的问题逐一列出，并构想最坏情况发生时，风险是否可以承担，以及预先构想解决方案；
6. 评估修正：重新检视整个计划的重要环节，针对可行性进行评估，并做出必要的调整与修正，以提高计划的成功率，可以使用矩阵图与加权指数法；
7. 管理重点：最后做一份执行时的管理重点，确保执行时能依照计划进行，包含成功关键点，可能问题的避免与解决方案，以及进度上的里程碑，这里常用的工具是检查表、甘特图、备忘录与说明书。
这七个步骤也用简白的话，可以想成这样：先决定要达到什么目的？要做那些事才能达到这个结果？这些事执行的先后程序与进度为何？需要具备那些条件才能达成？执行时可能会遭遇什么问题？综合以上因素考虑，并做出必要的调整，最后执行应掌握什么重点才能成功。
制定计划时建议使用大张一点的纸，（我个人偏爱海报纸）可以尽情挥洒，思维不受限制，可以放在桌上或贴在墙上，使用几种不同粗细与颜色的笔，便于标示与分类，（当然直接在计算机上进行也是很好的办法）。参加人员--可以自己独立构思，也可以多人一起讨论；
环境--某些人喜欢安静思考，有些人喜欢听音乐激发灵感，可以轻松一些，也可以很正式；
记得让左右脑同时并用，右脑负责水平思考，提出创意与构思点子，左脑负责垂直思考，担任分析计算与逻辑推理的任务。
制定计划的节奏建议使用快慢慢快法：初步构思框架时速度要快，以便能快速掌握目标、任务、任务间的相关性与大约所需时间与资源；
接下来构思方案、比较方案、制定决策要慢，要三思而后行，反复推敲，左思右想，瞻前顾后，进一步需要与相关人员进行协调沟通时也要慢，事缓则圆，太急躁不易取得充分的共识；
最后分配任务开始行动时，要快速行动，遇到问题尽速解决，不能拖延，因为该考虑都已经想清楚了。当然上述快慢的时间，并没有一定的标准，任务的复杂性与紧急度也不相同，所以节奏感只是性质的建议。
恭喜您已经能体会计划的重要性，并能分辨计划类型，进一步掌握制定计划的主要步骤，现在该轮到您提笔制定计划了。所谓的成功便是构筑梦想，并让她一一的实现。
欢迎您来信提出您的问题与需要，林教头在此候教，与您共同学习、大家一起动动脑，新世纪到来要快快跑，共同迈向成功的大道。