摘要：1998年邮电分家,中国电信企业在经历了拆分、重组后,电信市场的垄断逐步被打破,竞争日益激烈,由其引发的对内部资源的需求不断扩大,投资和费用的稀缺日益成为制约企业发展的瓶颈。虽然目前在我国电信行业，无论是从行业的自身发展方面，还是从经济利益的客观追求上，都充分意识到了成本预算的重要性，并在预算的过程中取得了一定的成效，但是在电信行业中的某些部门和企业上来看，在财务成本预算方面，还存在一定的问题，因此很有必要分析实施预算过程中存在的问题并积极探索解决问题的途径。
关键词：电信行业 预算管理 问题 对策
电信运营企业以向消费者提供通信服务为主营业务,实行全程全网、联合作业,主营业务产品不具有实物形态,产品的生产、销售和客户的消费过程同时发生，消费者使用通信服务的消费过程就是通信企业提供通信服务的生产过程。通信企业资产规模大,资产中固定资产的比重高，技术更新快,每年要投资大量资金用于网络建设和优化。电信行业作为资金技术密集型产业，投入大、投资风险高，电信企业之间的竞争也日趋激烈，随着资本市场和通信市场的日趋开放，电信行业还将面临国际上强大竞争对手的挑战。综合电信行业面临的复杂竞争环境，电信企业应不断创新管理模式，不断优化和提升全面预算管理水平和成本控制模式，才能日趋激烈的市场竞争中脱颖而出，为企业创造更大的价值。
一、电信行业在成本预算上存在的问题
1、对全面预算认识不清
预算管理作为实施企业发展战略的具体手段,目前虽然在电信行业，给予了成本预算足够的重视，但在有些部门预算项目的编制上，缺乏合理的、具有规范性的测算，其预算过程较为随意，预算工作不细致，有的将预算看作是争夺资源方式,为讨好上级而将收入预算指标定的比实际可完成值高,以换取个人的较高利益。有的为争取有限的预算资源,在年度预算编制时, 上报超出现实需要的资源需求,以得到更多的可用资源,以备不时之需。上级部门下达预算时，对下级公司缺乏了解，下达的预算不合理，严重影响了预算管理有效实施和落实。
2、预算表的周期长，容易出错
由于在预算过程中，需要对预算进行反馈才能真正实现预算的目的，但是随着目前预算反馈工作在反馈时间、反馈及时程度、数据准确性以及反馈项目范围上提出了更高的要求，因此在实际的预算过程中所需要反馈的数据量越来越多，再加上在反馈中账目的分摊致使预算核算大大增加了复杂性，因此导致反馈中对预算表的制作周期较长，同时容易出错，很难实现对预算的管理和控制。
3、业务预算编制不科学
业务预算是预算编制的基础，业务预算的编制质量往往直接影响总体预算的编制、执行和控制，甚至影响企业经营和投资决策，严重时危及企业生存和发展。业务部门对预算编制工作仍重视不够，业务部门预算编制人员频繁调换，业务素质难以保证；基层单位上报预算时仍不同程度的存在人为压低指标的现象，上级管理部门对基层的市场情况了解不够透彻。
4、部分预算资源执行进度均衡性差
部分单位的预算事项第一到第三季度几乎没启动,大量集中在第四季度完成。年初大量上报预算需求,争取更多的资源,年底为完成预算而搅尽脑汁,甚至出现为完成预算而弄虚作假的情况。
5、预算执行力度不够
预算分析工作仍不够深入，特别是基层生产单位预算分析工作仍停留在简单数字罗列上，缺乏深层次的原因分析，更是缺乏有针对性的改进措施；定额管理作用发挥不够，超定额分析及通报工作尚未有效开展；预算调整工作缺乏应有的流程和细则，当企业内部、外部环境发生突变时，预算调整工作难以快速跟上，不利于预算控制、评价、激励作用的发挥。预算执行和控制是预算管理的重要环节，也是达成预算目标和企业战略目标的关键。无论预算编制的多么科学、合理，但是，如果没有强有力的执行措施进行保证，预算目标也都难以实现。
6、预算考核机制不健全
企业实行全面预算管理以来，企业根据责、权、利一致的原则逐步完善了各级责任中心，并将预算完成情况与各部门经营业绩挂钩，较好地调动各部门积极性。但是，企业未能充分发挥预算考核的激励作用，考核存在标准过高或过低的问题，部分单位还存在控制责任考核错位的问题，挫伤了员工的生产积极性。
二、加强预算管理的对策分析
1、思想上提高对全面预算的重视
全面预算管理是一种以人为本的集成式管理。在预算管理的流程上,预算管理作为一种全面管理行为,须由公司的最高管理层进行组织和指挥,由各级业务及其他专业管理部门来编制并执行预算。在预算管理中,公司决策者和管理者与其下级持合作的态度,进行善意的、充分的预算沟通。成立以总经理为主任的预算管理委员会,领导预算工作的全面实施;同时,机关各部室、各业务部、各专业中心和各分局也迅速行动,确立了固定的预算责任人和预算管理员,搭建全面预算三级预算管理模式。
2、明确预算目标，增强预算编制的科学性
编制预算时必须客观分析公司所处的内外部具体经营环境，综合分析当前电信市场发展所面临的形势及竞争格局，在维护公司长期战略目标的前提下，兼顾市场导向和目标利润导向，求取得长远利益与当期利益结合的最大化。制定预算目标，必须要立足于公司的现实情况，实事求是地做出客观、科学、合理的预测，在预算编制中，各预算相关者要进行充分的沟通，防止各相关者由于信息不对称所产生的误解，从而导致的目标背离。预算目标一经确定，预算的执行部门要组织开展扎实细致的工作，想方设法完成预算目标。
3、建立专项的奖惩机制
建立对“材料成本、用户欠费、房租、电费”四项成本进行专项考核的奖罚机制,使预算责任单位和全体员工从“要我控”向“我要控”转变,彻底扭转预算管控难的局面。
在制订具体考核细则时,对专项成本考核时,综合考虑多个维度,包括“与自已上期比(考核历史进步程度)、与同类局比(考核对标差异程度)、与整体比(考核对整体管理水平的贡献程度)情况进行考核。
4、加强预算控制、强化预算的执行
没有控制的预算，就会缺乏约束力，也会失去部门员工努力的动力，预算目标也将会被束之高阁，企业的全面预算管理工作也逃脱不了失败的命运，最终使企业丧失良好的发展机遇。预算分析是全面预算管理工作中的一个非常重要的环节,没有总结、没有分析就没有改进的目标和方向。定期的预算通报机制很重要,远比单个或小范围的沟通效果要好,可以及时化解财务和经营风险。月度预算分析通报会,由财务部牵头,参加人员为分公司领导、各部门经理和预算管理员、财务部等相关人员,每月召开一次,内容为上月预算执行的分析。达到预算管理信息共享,使预算上报和执行效果有机的统一,使可执行的预算理念深入人心。
5、加强预算的信息化管理
电信企业通过设置IT系统,实现预算的系统固化,实现预算指标及预算执行的即时查询和监控，实现企业经济业务、预算、会计控制与计算机的有机融合;使预算管理作为企业基本管理制度得到真正实现。传统的全面预算管理由于没有IT环境的支持,预算编制的难度较大,预算的执行、实时控制、调整、分析和考评也都无法及时到位。当经济业务发生时,不能得到实时动态的实际执行数据,从而无法按照各部门、各个岗位、乃至个人的具体预算标准进行实时控制。因此,在我国许多实施预算管理的企业,预算管理被当成是一种“摆设”,预算额度可以随意调整,预算控制并没有真正发挥作用。
三、结束语
财务预算是一系列专门反映企业未来一定期限内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。预算管理的本质是“追求预算计划的真实性”,真实性是预算计划的质量特征,应该以帮助经营者提高管理能力和有助于实施公司战略目标为标准,预算计划应具有明晰性、科学性和可操作性。因此我们应采用各种积极有效的方式来诱导真实的预算计划。
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