错失关键发展机遇期和基于品牌授权发展模式而导致缺少核心主业支撑才是荣事达集团倒下的真正原因。 曾经依靠“荣事达、时代潮”广告语风行天下的荣事达集团，一度在上世纪90年代创造了洗衣机行业神话，却在迈入新世纪、飘摇发展十年后最终“倒下”。纵观荣事达集团的发展历程和发展模式，有许多值得反思的地方。
有人认为荣事达集团的最终倒下与国有资产退出竞争性领域的大背景有关，但是，笔者认为这只是压倒荣事达集团的最后一根稻草，错失关键发展机遇期和基于品牌授权发展模式而导致缺少核心主业支撑才是其倒下的真正原因。
服务业可以将品牌授权给加盟企业使用并收取相关费用，前提是品牌持有者可以标准化或者规范化品牌使用者的各项经营行为，使消费者感知到的产品与服务是一致的，如麦当劳与星巴克。而制造业因为很难对产品研发、生产制造的全过程提供标准化与规范化的复制性指导服务，也没有大量复制的潜在需求，所以一般均采用收购或并购的方式实现品牌扩张。
荣事达集团的“倒下”便是最好的证明。
核心业务旁落他人
1992年第一台荣事达洗衣机下线，1993年打出“荣事达、时代潮”广告语并获得巨大成功，荣事达一度成为国内洗衣机第一品牌，连续5年夺得销量桂冠。
1996年，荣事达与美泰克集团合资成立七家公司，大举进军冰箱行业，随后又将洗衣机业务纳入合资公司，可以说中美合资公司为荣事达集团最核心资产，包括荣事达洗衣机、冰箱及日用电器等。
1998年荣事达第一台冰箱下线，但由于冰箱是美泰克从美国总部直接移植的国际一流的生产线和技术，须走高端路线，而荣事达洗衣机关注的是二三级市场，用二线带动一线让荣事达显得力不从心，加之新飞、西门子、三洋等快速崛起造成的外部竞争环境恶化，最终导致120万台冰箱产能，每年销量却仅有10万台左右，但设备折旧费一年就是800万元。
随之而来的是管理层的频繁变动和美方提出股权转让。先是2000年荣事达一批老人下马，2001年引进美泰克代表劳伦斯担任合资公司总裁，同年陈荣珍辞任董事长并由劳伦斯接任。由于改善不力，劳伦斯于2002年1月被迫离职，陈荣珍重新出山，而美方随后在短期内将人员全线撤出并向中方提出准备转让股权，然而由于种种致使股权转让未能达成。
2002年7月，时任合肥晚报总编仇旭东接替陈荣珍出任荣事达集团董事长，但未能如愿担任合资公司董事长一职，基于自身尴尬的处境，对重组更是少有积极性。
一系列的管理层频繁变动和美方股权转让的阴影一直笼罩着荣事达，严重制约了合资公司的发展，也最终导致荣事达集团的发展徘徊不前。而此时，国内其他家电企业如美的、海尔等已经积蓄了力量，等待着新一轮的并购潮。
2004年，去意已决的美泰克与美的达成股权转让协议，美的通过对美泰克国际投资公司的收购，曲线实现了对荣事达美泰克合资公司的控股权并通过后续谈判获得品牌使用权。
2005年，美的通过扩股将对合资公司控股比例提高到75％；2006年利用自己品牌进军洗衣机领域；2007年，通过收购全资控股合肥荣事达电冰箱有限公司和合肥荣事达洗衣设备制造有限公司。至此，美的已经拥有荣事达冰洗核心资产和品牌独家使用权。
可以看到，荣事达的冰洗核心业务已经被美的所吞食。虽然，美的与荣事达达成协议要对荣事达品牌坚持使用、发展、提升的原则，美的集团的高层管理人士也在公开场合中强调仍将继续使用荣事达品牌，但已经把这一品牌定位于低端市场，其对荣事达品牌的维护和投入明显不足。
丧失了冰洗核心业务的荣事达显现出空壳化，除品牌尚有影响力外，核心能力基本丧失，荣事达品牌已经与一线品牌渐行渐远。
2004年，荣事达试图利用已有的品牌影响力进行业务扩张和东山再起，一时大举进入多个领域，但这种OEM式的扩张并没有形成合力，摊子大了但没有核心业务支撑，品牌凝聚力并未提升。基于现状，合肥市国资委在国资退出竞争性领域的大背景下，2008年将旗下另一重要资产――荣事达三洋股权无偿划转给合肥市国有资产控股有限公司。2009年出售旗下6家子公司，直至2011年对荣事达集团关闭清算。
可以说，荣事达集团早已没落，国有资产在竞争性领域的退出决策只是压垮其的最后一根稻草。
品牌授权透支使用
2004年左右，在丧失核心业务和资金匮乏隋况，为实现再次崛起，荣事达集团推出品牌战略，即以无形资产盘活有形资产，以品牌的延伸带动各个新业务的低成本扩张，核心包括：在家电制造领域加快推进贴牌生产，利用集团品牌与网络优势，吸纳部分家电制造企业加入荣事达家电品牌战略联盟体系；通过品牌延伸，快速开拓和涉足新业务领域，吸引外资和民资加入以品牌乃至产权为纽带的荣事达大战略联盟体系；提升品牌价值，提高“荣事达”品牌的知名度、美誉度和影响力，并通过三项举措实现集团资本规模、经营规模、市场份额的快速扩张。
为此，荣事达成立独立运营的品牌管理公司一―上海荣事达经贸公司，并组建荣事达品牌管理委员会，这一模式开创了中国家电企业的先河。当然这也是荣事达在缺乏资金支持与技术支持下不得已而为之的举措，是一次豪赌，成功则创造历史，失败对于荣事达集团而言仅仅是殊途同归。
因此在很短的时间内，荣事达集团产品线涉及白电、黑电、小家电、新能源、汽配、包装、电动自行车、太阳能热水器、新型建材等多个领域。
但问题的关键是，荣事达品牌得以确立的基础是洗衣机，缺少了这一核心竞争力产品的支撑，荣事达就不是荣事达了。
品牌授权是一个严肃的问题，要对品牌有一个清晰的定位，授权领域要与原有核心业务所形成的品牌定位相适应、相关性发展，不能跨越太大，授权要符合品牌发展规划，还要慎重考察合作伙伴，坚决排除那些试图通过品牌授权合作获取短期利益的合作者。
从荣事达涉足的领域来看，其明显缺少一个明确的方向，行业跨度大、品牌定位也缺失，在荣事达品牌下呈现群龙乱舞状态，企业摊子大了，但由于多数企业是以参股方式或品牌授权方式加入，缺少对相关企业的直接控制能力，品牌凝聚力和集团核心竞争力并不存在。
换而言之，荣事达对品牌丧失了管理能力，也缺乏有效支撑品牌内涵的能力，只是对品牌的一次性透支使用。
反观国内一线家电企业集团美的和海尔并不轻易授权或出让品牌使用权，采用品牌加盟方式进行扩张，其以并购为主，对核心业务拥有绝对的控制权，这也是后来美的快速扩张，能够对业务纵横捭阖进行整合并在资本市场翻云覆雨的重要原因之一。
国外知名企业对自己的品牌更不会轻易授权，以索尼为例，早在1955年，当时美国布洛巴公司要求索尼为其贴牌生产10万台晶体管收音机，尽管当时索尼处境非常之艰难，但为了自己的品牌还是果断拒绝了。
由是观之，荣事达带给业界的教训主要有两点：
第一，荣事达在2000-2005年家电行业转型时，由于合资纠纷、高层频繁变动，未能够抓住改革转型的最佳战略机遇期，等到海尔、美的均完成体制与机制改革之后，荣事达还是一家核心能力在合资公司的国有体制公司，缺乏与行业竞争对手相抗衡的行业核心竞争能力，那时失败就已经注定了。
第二，当国有资本逐步退出家电行业时，荣事达没有自我造血功能，只能过度使用无形资产，当品牌缺乏规划管理而被恶意透支使用后，荣事达集团被挂牌出售也就成为理所当然。即使荣事达当初对品牌授权后的各个企业进行严格管理，由于各企业核心竞争能力不均，很难在产业层面形成协同效应，荣事达也会在家电行业的竞争中败下阵来。