摘 要：海外扩张的模式是决策制定者协商的结果，高管团队（TMT）在此类型的决策过程中起到了重要的作用。本文整合市场准入模式理论与高层梯队理论，并结合组织国际化相关的因素后发现，TMT 跨国经验和TMT国籍多样性在组织海外扩张决策中充当着不同的，甚至是相反的角色。本文分析了100多个公司近7年的数据后，得出TMT 跨国经验与全面控制式海外扩张模式正相关、TMT 国籍多样性与合作控制式海外扩张模式正相关两个重要结果。因此，当跨国经验能够通过出国实践获得，这种经验，在某种程度上受到自身国籍影响。人力资源管理实践旨在通过外派出国来获得国际经验的方式，还要认识到拥有这种经历的人不能替代高管团队中所有的非本国国籍的人。
关键词：高管团队；战略决策；全球化；海外扩张
中图分类号：C931.3 文献标识码: A
1、问题的提出
传统的国际商业理论认为，国际化的战略决策完全是理性的，所以研究者经常忽略投资决策研究，过往的研究都主要关注决策转变的理性及可衡量的贡献方面，而忽略了高管团队(TMT) 作为决策制定者的作用，但恰恰此类研究能够解释外商投资如何做决策。海外扩张绝非空穴来风，而是一部分特定的决策制定者们的协商结果。然而，过往的研究主要都关注决策转变的理性及可衡量的贡献方面，而忽略了高管团队(TMT) 作为决策制定者的作用。当外商直接投资(FDI)的市场准入模式决策的实证研究被无数预测变量(例如公司、行业和国家特点)验证后，研究的侧重点就开始偏离个人和团队对决策的贡献了。
国际化视角的高管团队被认为能够积极应对多元的文化、制度和竞争环境，比起只具有本土视角的高管团队来说，决策的质量更高。
跨国经验和国籍多样性有可能影响国际化决策，因为他们的经验会带来不同的参数选择和决策结果。特别的，跨国业务经验给决策流程带来了诸如国际化市场的知识、技能、非正式工作组等好处，但是，这些经验都受到时间和地域的限制。另一方面，国籍多样性影响的是决策者本身的价值观和认知。国籍就像观察东西的透视镜：认知、收集、解释和利用信息，由此来给战略决策提供基础。在高管团队中，由于国籍的不同导致的认知的差异和价值观的不同对战略决策有着显著的影响。
2、已有文献综述
2.1 国外海外扩张模式的决策
国际贸易的一个基本问题之一就是公司如何进行海外扩张，诸多理论都已经用于解释海外扩张模式时不同的决策方法，其中交易成本理论和制度理论应用的最多。这些理论多以经济学理论为基础，重点关注理性决策与成本最小化和风险调整后的投资回报率的关系。
各方的争论焦点在于解释为什么合作控制式海外扩张模式相对于全面控制模式有相对较小的风险。合作型，股权在各方分享，这样，每一方承担的风险就较小。全面控制式市场准入带来高回报的同时，必定来带高风险。
近年来，作为交易成本理论的延伸，制度理论被广泛应用到海外扩张模式的决策中。根据这一理论，环境不确定性是国外市场进入的重要影响因素。制度和文化背景变量决定着这种不确定性，并与传统的交易成本变量共同解释海外扩张模式的决策。文化的差距可能影响目标市场的管理成本和不确定性的评估。文化差距越大，国外直接投资的环境不确定性和风险的感知性最高。
全面控制式的海外扩张模式更易于受环境的不确定性和进入风险的影响，因为它不是很灵活且需要更高的不可逆的投资。随着环境不确定性的升高，母公司会选择减少控制权的治理方式，而不是全面控制模式，为的就是控制风险承担。同时，本国和目标国家由于文化不同而产生的风险容忍度和成本控制的差异，也可能通过共享产权而缓和。
2.2 管理特点和行为管理战略决策
之前的海外扩张模式研究都以理性决策模型为基础，对管理特点关注较少。于此相反，组织行为学理论意识到有限理性会在某种程度上影响到决策制定者。
高管团队面临的最根本挑战是在高不确定下制定战略决策过程中遇到的各种复杂的，经常是模糊的刺激因素。在这种情况下，每一个刺激因素都不能带来清晰的理想的决策；高管团队面临来自组织内外部太多的信息量，以至于这些信息不能被他们完全的理解和吸收。研究已经表明人类试图通过启发法(“经验法则”)减少认知努力和改变认知结构来整合各种信息做出某个决策。尤其是，高管团队应用他们已有的认知模式有效的组织和加工信息，简化决策流程这样，决策制定者能够在未检查所有已知信息的情况下做出相对准确的决策。
依据高层梯队理论，可观察到高管团队的人口统计学特征能够推断心理认知基础和价值观，而心理认知基础和价值观可以看作战略决策的有力预测因素。四个高管团队的特征已经可以拿来影响战略决策: 高管的任期，任职经验，正式教育背景和跨国经验[1]。一些研究报告系统的说明了高管团队任职经验和组织战略的关系，例如，与组织的运营国际化倾向或海外扩张模式的决策有关。处于同样的原因，高管团队的跨国经验已经和组织在国际市场上有效的运作联系在一起。
2.3 民族文化和战略决策
一个重要决定高管战略方向和喜好的因素却经常被忽略的是国籍。跨文化心理学认为，原始的国籍影响潜在的定位、价值观和认知[2]。 这些由国际产生的素质，反过来影响着一个人的行为和如何被一个集团接受[3]。许多文化的思维、感情、行为都是在儿童时代习得的，因为那时候容易受到学习和同化的影响。这种模式深深的植根在心理，一旦在一个人的脑子里建立起来，在后续的一系列经历中很难再去改变 。
很少有研究民族文化和高管团队战略倾向的关系。Geletkanycz证明文化价值观显著的影响高管的组织现状变革的开放性[4]。类似的Hambrick et al认为跨国经验的习得和接触，在某种程度上能够克服国籍带来的差异，但是国籍带来的差异很难改变[5]。出于同样的原因，饱经风霜的高管们因国籍不同所带来的差异在我们已有的数据中要比年龄，教育背景等变异多得多。因此，由于国籍不同带来的价值观不同强烈影响者高管团队对战略行动的偏好。所以，我们认为民族文化影响者市场国际化的进入和运营。
3、研究模型与假设
3.1 跨国经验和海外扩张
海外扩张决策的交易成本非常不确定且风险高。扩张所需要的信息，由于“经验的鸿沟”很难到本土和目标国家传递和解释。结果，海外扩张决策很可能受到决策制定者过去的知识和经验的影响。
先前的经验告诉我们，高管团队国际业务经验水平帮助减少国际扩张的不确定性。例如，跨国经验帮助增加跨国市场机会的识别意识。所以，跨国经验可以作为文化知识的代理，这种知识是成功制定和实施国际战略的必要条件。
高管团队中已经积累外国文化和国际业务经验的成员能够更好的应对国际运作的不确定性。因此，他们通常会比没有此背景的成员认为外商直接投资的风险更小。
高层梯队理论强调团队层次的经历的重要性，我们认为跨国经验更能够影响跨国战略决策，当高管团队成员都有类似经历。如果团队中成员拥有完整的国际业务经验，他们可能分享相同的海外扩张模式的偏好。总的来说，这些论点都表明，TMT拥有国际经验更可能选择全面控制而非合作控制模式当国外扩张时:
假设1 ：TMT 跨国经验与尤其是全面控制式海外扩张模式正相关。
假设2：TMT 跨国经验与尤其是全面控制式海外扩张模式负相关。
3.2 国籍多样性和海外扩张
在团队架构设置，战略家拥有不同的文化背景和价值观和认知模式，当他们识别问题时，能够从各个方面的看待问题。当给到他们不同模式去选择，他们会选择不同的战略并期待不同的结果。文化价值观的不同会导致对于不同战略决策的争论和主导。高层梯队的认知的多样性经常与冲突和意见不一致有关。当我们发现高层梯队情感冲突会负面形象决策质量，认知冲被认为能正面影响战略决策[6]。
在国际决策过程中，不同的观点和富有意义的争论大多因为高管团队，他们的国籍的不同能够帮助产生和精炼选择。例如，Watson, Kumar, and Michaelsen发现文化群体的不同会比统一的文化群体在观点和选择上表现的更有价值。高管团队拥有不同的国籍背景更有可能参与到建设性的争论，因此考虑独资公司而非合资公司或者合作企业，忽略他们进入市场的风险[7]。
国际合作企业的特点是至少有两个或者两个以上的文化相互融合建立起来的相互依赖性。国际合作企业的成功依赖于文化的融合和统一。高管团队代表了国际合作企业中文化团体，他们作为国际合作企业生存的文化载体。高管团队文化差异导致了他们更容易选择合作形式的海外扩张模式。因此，高管团队国籍多样性更易于接受国际合作形式的风险和复杂性，比起国籍同一性的高管团队来说。
此外，国籍多样性的高管团队的认知模式和价值观都是经历过国外市场的洗礼才能够准确的评估制度和文化的风险。国籍多样性的高管团队能够更好的评估环境的不确定性，因为他们关注过很多国际的市场环境由此提升了他们扫描，翻译和利用相关信息的能力[8]。因此，依据认知和价值观的多样性，国籍多样性的高管团队更愿意强调合作控制和分享成本的好处，他们愿意与国外企业合作来减低不确定性和获得更多本土市场的信息。于此同时对与跨文化差异更加自信的，合作的不平等也会消除：
假设3：TMT 国籍多样性与/尤其是与合作控制式海外扩张模式正相关。
假设4： TMT 国籍多样性与/尤其是与合作控制式海外扩张模式负相关。
4、研究样本
4.1 样本及变量
数据来源于165个公司7年内的数据。高管团队的特征来源于企业的年报和网站。公司和行业信息来自专业网站。
之前国外海外扩张模式可分为两个类别：合作控制 (设定为 1)和全面控制 (设定为0)。 国际合作企业，是把两个或者两个以上的公司资产组合在一起，投资公司获得部分的东道国实体所有权。因此，国际合作企业认为是合作控制。新投资收购被认为是全面控制海外扩张模式，这里投资公司占有东道国实体95%以上的所有权。
我们公司规模取了对数，公司规模一直是影响海外扩张模式的标准之一。我们控制组织规模，通过取对数来做比较。公司的规模是海外扩张模式的影响因素。之前的国际化参与程度可以影响之后的类似决策。因此,我们控制国际多样化，我们用熵的概念来衡量国际多样化，计算公式为∑Pi ln(1/Pi), 其中 P 代表区域销售占公司总销售额的百分比。
由于行业的特点也会影响到国外海外扩张模式的决策，我们把这个变量称为行业活力，它会反映环境的波动和行业的动荡。
与之前的文献一致，所在国家的环境不确定性，可以从两个方面衡量，这两个方面都能影响海外扩张模式的决策。基于Hofstede"s的文化分数，一个基于四个文化规模的复合指标(例如，权力距离，不确定性回避，男性主义/女性主义的，个人主义的)。文化差距由以下公式算出CDj=∑[(Iij-Iiv)2/Vi]/4, 这里 Iij 代表第i个文化维度和第j个国家，v代表瑞士，Vi代表第i个维度的方差。
东道国治理质量是基于Kaufmann, Kraay, and Mastruzzi在2009年建立的理论之上。我们把以下东道国治理质量的6个维度（话语权和问责权、政治稳定性、政府效率，监管质量、法律规则和腐败控制）取平均数并用单指标测量方法。值的范围从-2.5到2.5 ，更高的值代表更高的治理质量水平。国籍认为是高管出生的国家。高管团队国籍多样的程度性依据Blau指标,这是一种群体一致性的测量方法，在TMT 研究中非常常见。Blau指标应用公式 B=[1-∑(pi)2]，p是第i组人数的百分比，B的值越高该变量的异质性越高。TMT 跨国经验 通过TMT成员不包括CEO的国际经验的比例 CEO 跨国经验 被看做一个虚拟变量，如CEO 拥有跨国经验，虚拟变量为1否则为0。过去研究经验表明 CEO 跨国经验影响海外扩张模式决策。我们进一步研究，TMT 人口统计学分布被证明能够影响战略决策。TMT 高管团队职责多样化 和TMT 教育程度多样性是通过 高管个人现行的功能和教育背景Blau指数测量出的。功能是依据Wiersema and Bantel 的十个类别变量测量的：(1) 产品(2)营销销售 (3)工程 (4) 财务会计 (5) 综合管理 (6) 研发 (7) 法律 (8)人力资源 (9) 物流(10) 其他。教育背景分为四类：(1) 商业 (2) 法律 (3) 工程(4) 其他。 TMT 行业经验多样性 由高管团队成员先前的行业经历来衡量。TMT 任期多样性 通过高管的任期的相关系数来测量。最后，我们控制高管团队的规模，通过成员数量来测量。
4.2 分析策略
文献表明海外扩张模式决策-尤其是在全面控制模式和合作模式之间的决定，它们所依据的变量必须属于不同层次水平。海外扩张模式受到母公司水平的影响例如，主流逻辑或者历史经验等，然而扩张决策由国外直接投资和母国的情况共同影响。由于母公司有许多其它的国外市场进入，这些决策不是独立的而是相互作用的。这种非独立的观察数据可能会导致统计结果不正确。
研究的设计旨在研究一款嵌套结构，这里国际扩张决策植根在公司决策里。由于有一些管理方面的一致性，国外扩张更有可能与之前的相似而不是每次扩张决策都不一样。所以，在7年之内控制多个国际扩张之间的互独立性非常必要。 这让我们收集一个结构化的数据，包括2个随机的变量：公司内部的国际扩张决策（第一个水平）和公司之间的国际扩张（第二个水平）。嵌套的数据结构包括两个层次不能解释的变量以及不能完全被最小二乘法回归分析代替的变量。相反，多层线性模型是多次回归的扩展，包括了嵌套的随机系数，是我们推荐的方法。
我们应用多层伯努利分析合作控制或全面控制模式。模型包括母公司水平的变量例如，公司规模，公司国际化程度作为公司层面的变量。TMT特点和母所在公司国家的情况（文化距离和治理质量）作为决策变量的第一个水平，在外国直接投资时测量。
5、研究结果
表格 1 提供了均值，标准差和变量的相关分析。样本中的公司，涉及在88个国家的190个国际合作、450个国际兼并和419个新建投资，历时7年 (2001-2007)。TMT 团队中外国人的人数是1.99, TMT组成中不同国籍的平均人数是2.41。
表格1 : 均值、标准差及均值
变量 均值 标准差 最小值 最大值 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
公司规模
8.99
1.90
1.20
11.73
1
公司国际化程度 1.22 0.34 0.00 2.17 0.25 1
行业活力 0.03 0.03 0.00 0.27 0.23 0.01 1
CEO 跨国经验 0.41 0.49 0.00 1.00 0.24 0.15 -0.20 1
TMT规模 7.10 3.02 2.00 21.00 0.37 0.17 -0.04 -0.05 1
TMT行业经验 0.41 0.32 0.00 1.00 -0.24 -0.12 0.09 0.06 -0.08 1
TMT任期多样化 0.47 0.24 0.00 1.29 0.16 -0.08 -0.13 0.10 0.00 -0.02 1
TMT教育多样化 0.47 0.19 0.00 0.72 -0.29 -0.09 -0.07 -0.00 0.08 0.00 -0.10 1
TMT职责多样化 0.57 0.20 0.00 0.88 -0.17 0.08 -0.26 0.12 0.16 0.03 -0.19 0.25 1
TMT跨国经验 0.32 0.30 0.00 1.00 0.31 0.15 0.01 0.40 0.08 0.04 0.00 -0.24 0.04 1
TMT国籍多样化 0.45 0.26 0.00 0.90 0.51 0.19 -0.12 0.18 0.38 -0.08 -0.05 -0.02 0.14 0.33 1
文化差异 1.26 1.65 0.05 21.61 -0.01 -0.01 0.04 0.02 -0.15 -0.06 0.05 -0.03 -0.02 0.18 0.05 1
管理质量 1.13 0.66 -1.66 1.96 -0.10 -0.06 -0.06 -0.07 0.13 0.04 -0.03 0.06 0.03 -0.23 -0.16 -0.51 1
进入模式 0.18 0.38 0.00 1.00 0.06 -0.08 0.02 0.09 0.03 0.04 0.05 0.02 0.12 -0.06 0.06 -0.03 0.00 1
所有的相关性都大于0.7，显著。
表格2: 多层线性伯努利结果分析：TMT特征对合作控制或全面控制海外扩张模式选择可能性的影响
分析水平 变量 样本1 样本2
相关系数 标准误差 相关系数 标准误差
分析水平2:
公司层面 公司规模 -0.05 0.13 -0.07 0.13
公司国际化程度 -0.70 0.57 -0.47 0.60
行业活力 -2.02 7.09 -0.09 7.09
分析水平1：
决策层面 CEO国际经验 -0.07 0.38 0.37 0.42
高管团队规模 -0.06 0.05 -0.08 0.05
高管团队行业经验 0.70 0.58 0.56 0.61
高管团队任期多样化 1.54* 0.68 1.31 0.74
高管团队教育程度多样化 -0.56 0.96 -1.20 1.06
高管团队职责多样化 2.07* 1.00 1.96 1.05
高管团队跨国经验 -2.63*** 0.78
高管团队国籍多样性 1.96* 0.86
文化差异 -0.01 0.10 0.01 0.10
管理质量 -0.23 0.19 -0.21 0.20
截距Intercept -1.6*** 0.27 -1.94*** 0.33
表格* p [3] Geletkanycz, 1997 M.A. Geletkanycz, The salience of “culture’s consequences”: The effects of cultural values on executive commitment to the status quo, Strategy Management Journal 18 (8) (1997), pp. 615－634.
[4] Hambrick and Brandon, 1988 D.C. Hambrick and G.L. Brandon, Executive values. In: D.C. Hambrick, Editor, The executive effect: Concepts and methods for studying top managers, JAI Press, Inc., Greenwich, CT (1988), pp. 3－34.
[5] Hambrick and Mason, 1984 D.C. Hambrick and P.A. Mason, TMT: The organization as a reflection of its top managers, Academy of Management Review 9 (1984), pp. 193－206. Full Text via CrossRef.
[6] Hambrick et al., 1998 D.C. Hambrick, S.C. Davidson, S.A. Snell and C.C. Snow, When groups consists of multiple nationalities: Towards a new understanding of the implications, Organization Studies 19 (2) (1998), pp. 181－205.
[7] 古家军. 企业高管团队战略决策机制权变整合模型的构建[J].科技进步与对策,2010.20,12(2)：127-128.
[8] 徐强.魏泽龙.李垣.弋亚群. 高管团队特征与战略变化关系的理论分析框架研究[J].西安交通大学学报(社会科学版),2009(1):72-76 .
Study on the Emphasis of Nationality Diversity
and Foreign Experience on TMT overseas expansion decision-making
SHEN Shu-meng, GE Yu-hui
(Management School, USST, Shanghai 200090, China)
Abstract: Mode of overseas expansion is the agreement of decision-makers, among which Top Management Team (TMT) plays a crucial role. Combining two theories of market entry mode and top echelon, together with organizational globalization factors, the paper found that TMT foreign experience and TMT nationality diversity act as two different, even adverse parts. After analysis more than one hundred companies within 7 years, TMT foreign experience is positive correlated with fully-controlled foreign entry mode and TMT nationality diversity is positive correlated with shared-controlled foreign entry mode have been found. So, as foreign experience can be acquired through working in a foreign country, such experience, to some extent, may be influenced by the nationality. Foreign experience TMT members cannot replace all foreigners in a team, concerning such experience is achieved by assigning overseas.
Key words: TMT, strategic decision-making, globalization, overseas expansion