1月19日，曾经的胶卷巨头伊士曼?柯达公司因连年亏损、资不抵债，被迫向法院提交了破产保护申请。受该事件影响，由柯达公司冠名的柯达剧院走向夭折，被更名为“好莱坞高地中心”，本来，该剧院从2002年起被定为奥斯卡永久举办地，但已有传言，来年的奥斯卡有可能搬离此处。
世界上没有永远不变的事物。柯达公司已经走过一百多年，人们相信它能长久地存在下去，因为它一度占有全球胶片2/3的市场份额，1100多项专利，年收入高达160亿美元。但所有这些伟大的成就，只需十余年的光景，便烟消云散，柯达公司市值从1997年的310亿美元降至今天的1.75亿美元，蒸发了99%，其雇员也由14.5万锐减到1.9万人，而公司运营则走到破产保护的地步。
我们不能简单的把柯达公司的衰落归因于时代的更迭。在数码成像领域，柯达公司有着不输于任何人的权威技术，早在1975年，它就成为世界上第一台数码相机发明者，但这项新技术长期以来都没有受到公司的高度重视。直到2002年，柯达的产品数字化率只有25%左右，而它的老对手富士公司已达到60%。若论技术创新能力，柯达并没有被时代抛弃，但在将新技术换做丰厚的市场回报上，柯达表现得一点也不积极，因为它不缺市场回报，它在胶卷的“现金牛”上，已活得太久。
“现金牛”来自于波士顿矩阵模型（BCG Matrix），指那些在成熟市场已取得可观市场份额，利润丰厚稳定的产品。现金牛可以让一家公司很好的存活下去，但物极必反，长期依靠现金牛产品，会给公司带来几大危害。柯达的衰落正是败于现金牛的一个典型例子。
现金牛会形成定式，判断失误。
20世纪，很多企业执着于“吉列剃刀”的商业模式，就像吉列公司一样，它的主要利润在于刀片，而非刀架。柯达的相机与胶卷，以及后来的惠普打印机与墨盒，全都遵循了这样的商业模式。在柯达眼中，数码摄影本身无法带来太大利润，“如果说胶片时代的利润为70美分，那么数码时代的利润最多可能仅为5美分。”这就是柯达的逻辑，它从自身的角度出发，只看到数码相机对它不利的一面，它的思维定式难以从大脑中排除，它在接受新事物，在对未来市场的判断上注定存在偏差。
现金牛会耽于执行，怯于创新。
如果一家公司通过某种产品垄断了市场，并源源不断的获得利润，并且这种盛景轻松的维持10年、20年，甚至50年之久，那么它的员工、管理层、尤其是华尔街的投资商们，他们是否还有创新的冲动。柯达轰然倒塌之后，人们对他最大的批评就是，它的管理层行动迟缓，耽于创新。几乎每个人都看到数码革命将带来横扫一切的风暴，但柯达所做的是如何让胶卷维持更长的时间，而不是壮士断腕的决心。如果柯达在十几年前就开始进行业务重组，将大笔资金从胶卷业务抽离，它很有可能获得新生。
现金牛会自我膨胀，幻想捷径。
当年，在苹果公司刚刚推出个人电脑时，IBM并不急于跟上。与IBM这艘航空母舰比起来，初生苹果的只是一叶扁舟。IBM要做的就是让苹果先去市场试错，如果个人电脑被市场接受，IBM凭借雄厚的资金和品牌优势，可以很容易后来居上。在数码摄影领域，柯达也想通过这种捷径，试图收购一些现成业务，而无需投入太多的时间和资金自主开发技术。这种强大的自满心态害惨了柯达。当数码相机这个品类被建立起来之后，它发现那已成为日本品牌的市场，而当它终于推出数码相机之后，没几年的光景又被智能拍照手机冲击的一塌糊涂。在数码时代，柯达彻底失去了自身的市场定位。
具有讽刺意味的是，一直是柯达手下败将的富士公司及时摆脱了现金牛的束缚，成功实现战略转型，得以生存和继续发展，其传统胶卷业务在公司收入中的占比已降至2%。德鲁克曾言：“一个组织必须能够应对持续不断的变化。不能再把企业创新置于管理之外或管理的表层了，企业创新必须成为管理的最核心部分。”
艺术可以怀旧，经典可以沉香，但商业却要抛开陈念，不断创新。柯达公司用一条长达一百多年的胶卷，不惜向我们记录了这个商业定律。