一个市场到底是交给代理商运作成本低，还是厂家自己成立销售运作市场的成本低，需要有个基本规模与费用的合理比例。而这个比例又与企业生产的是什么产品有关。现阶段，小家电产品的代理成本是低于厂家自己运作的成本的，所以厂家只能选择代理的模式。
大家电的分销过程是从总代理商到直营步实现的。所以，销售公司并不是什么新的模式。问题是，做不做销售公司不是由某个人的个人意志说了算，而是由市场说了算的。
大家电产品厂家可以成立销售公司来运作，是因为大家电具备很多条件：
一是大家电产品的单品数量少。个彩电品牌同 时期上市的单品充其量也就是几十款而已。再看看小家电企业大多有四五个品类，每个品类大都会有几十个甚至上百个单品。单品数量多，就为管理带来很多的麻烦。
二是大家电企业在各地本身就有自己的仓库，实行直营销售是顺理成章的。大家电企业不用为零售终端备货，消费者购买产品之后，直接从厂家的仓库提货送达。因此，厂商对于库存的管理环节都比较简单。再看看小家电产品，因为是消费者当时购买，当即提货的，不但零售卖场要备货，代理商的仓库也要有定量的备货。这样复杂的库存，代理商具备管理优势。
三是大家电的市场经营要素主要体现在对大资金量的要求上。因此，大家电产品在市场经营管理方面的成本就比较低。例如，空调每到七八月份都有给厂家打款，都是上亿元的资金量。相反，小家电产品的销售对资金要求低，但在市场运作的过程中，对于运营层面的细节管理却提出了很高的要求。库存管理，促销推广的管理，终端的管理，导购员的管理等等，这些都需要个庞大的体系做支撑。如果厂家自己组建销售公司运作单一品牌，会铺一个很大的摊子。
代理商作为供应链中的个环节，把某战术层面的事情做到极致往往会成为 个代理商的核心竞争力l代理商的核心竞争力在于针对特定市场的运营、推广、服务及管理能力的构建。这种优势一旦形成，则其必定成为各厂家在当地争相合作的对象。优秀的代理商往往把几个运营层面的事做到极致，通过各个运营角度的有机组合构建其核心优势。
作为供应链下游的一个中间环节，代理商必须直面的现实是：商业的本质是以无限地缩短中间环节为终极目标的。消费者总是希望能以最低的购买成本获得符合他们需求的产品。中间环节越少，消费者的购买成本越低，这是谁都无法逆转和违背的意志。在这种情况下，似乎一切都是外部的不可控因素，代理商的生存空间自然会受到挤压。我们看到欧美等发达国家，沃尔玛等超级连锁卖场几乎垄断了零售。而我们的家电行业之所以在短时间之内离不开代理商，主要是因为我们的物流业不够发达，三四级市场规模总体也不够大。一旦这两个问题解决了，代理商就会被零售商取代。同样道理，连锁卖场也是依靠规模的优势在做消费者的代言人，与厂家讨价还价。一旦市场的综合效率足够发达，公共的成本降低，这些中间环节一样会被取代，从而实现消费者以最低的购买成本获取商品的愿望。
这样就解决了代理商生存的问题。在相对较短的时间跨度内，代理商是有作为的：但是在更长的时间跨度内，代理商是要被取代的。
因此，即便美的此次做的销售公司的尝试暂时失败，不意味着未来就不能实施。美的失败的原因是因为他们没有解决好几个关键性的问题。但归根结底是商业经营中，委托和代理成本的问题。一旦厂家解决了这个问题，未来销售公司直营只是时问的问题。
(责编 朱东梅)