摘要：通过标准化管理，能使项目管理经验得到推广，建立资源平台，合理使用管理资源，降低项目管理成本，最终实现企业经营效益。 关键词：标准化 项目管理 施工企业由于工程项目较为分散，遍布全国各地，集中管理难度加大，项目管理的好坏直接关系到企业的长远发展。随着市场规模的持续扩张，管理跨度和生产链条将相应地延伸，公司层面若管控深入不足，很易导致企业步入经营粗放、效益低下的恶境。笔者认为，推行项目标准化管理是增强项目经营能力、提高管控水平、建立项目文明施工常态化的有效方法，是强化精细管理、实现经营目标的重要举措。通过标准化管理来实现规模和效益的同步增长，“向管理要效益”，否则很难适应形势发展的需要。下面笔者谈一下有关标准化建设的体会。
1 主要工作措施
1.1 构建标准化管理体系
为保证标准化管理的有序推进和顺利实施，应把推进标准化管理工作放在重要位置，必须建立标准化管理体系。在公司层面成立以总经理为组长的标准化管理领导小组，负责公司标准化管理工作的推进，结合本单位的具体情况，积极推进标准化管理。在项目层面成立以项目经理为组长的项目标准化管理实施工作小组，负责实施公司标准化管理思路、举措的落实。
1.2 梳理管理制度，制定标准化管理手册
推行标准化管理，制度是保障，定期对公司制度进行系统梳理。并制定一套针对项目层面的标准化管理手册和管理制度汇编。科学合理操作性强的各项规章制度的建立，使项目管理各过程有章可循。
以“管理制度标准化、人员配备标准化、现场管理标准化、过程控制标准化”为重点，贯彻执行国家、行业和企业在技术、管理和作业方面的标准，完善企业项目管理制度体系，强化跟踪管理、过程控制。 管理制度的标准化，目的在于通过建章立制，使各项工作程序清晰、有章可循、责任明确、奖罚分明。作为企业的派出性机构，项目经理部制订的制度应当结合业主的要求和企业的管理特点，以系统、全面、综合为主，幅射管理的各个层面和环节，而直接承担施工任务的作业层则要以简洁、实用、统一为原则，直接面对操作人员。公司结合实际情况，根据项目地域差别设计符合自身的管理标准，新项目一上马根据业主的要求可制定工程项目标准化管理手册，项目部按照标准执行，避免“八仙过海、各显神通”。
1.3 注重项目前期策划
工程项目中标后，公司组织一批业务主干，各要素管理部门抽调业务骨干，理顺项目各项管理，对项目的实施进行总体策划，对施工方法、施工工艺、施工组织以及各种资源的配置进行策划，并编制策划方案。公司对项目实行红线责任成本管理，由业务部门对项目成本进行测算，并规定红线责任成本目标，签订管理目标责任书，并对工程项目的成本管理、安全、质量、工期目标等形成一定的实施方案，指导项目部施工。
1.4 实施要素集中管理
在已建立的项目标准化管理体系基础上，从财务资金管理、物资机械设备管理、劳务队伍管理、施工组织设计等各生产管理要素进行调整、补充、完善，健全公司层面对项目过程控制、考核评价等管理机制，实现项目作为成本中心、企业作为利润中心的集约化管理目标。
1.4.1 资金集中管理。公司对各项目部资金实行全面集中管控，项目各类资金必须统一归集到公司指定的银行账户，实行月度资金计划管理和推行财务预算管理，每月公司根据各项目存款余额和资金使用计划统一拨付，全面推行电子审批，通过规范标准的流程，公司掌握了项目的收支状况，控制了资金的流向与流量，加强对项目资金使用情况的监控，加上公司定期组织资金使用专项检查，可防范项目资金风险，增强资金计划性，提升财务管理水平和市场竞争力。
1.4.2 物资集中管理。物资管理要充分发挥规模采购优势，降低采购成本，以项目管理为中心，进一步加强物资信息化、标准化、集约化管理，改变传统分散低效能的物资管理现状，提高公司物资采购能力和物资管理水平。项目所需材料，统一由公司集中采购供应，零星材料可由项目部自行采购。
1.4.3 机械设备集中。实行项目设备集中配置管理模式，对中小型设备，要建立健全管理台账，做到账实相符。对大型设备等安全风险高的大型设备，在管、用、养、修、拆等环节上定人定岗，专人专班，全程跟踪。
1.4.4 劳务分包集中管理。公司制定劳务管理办法、招标管理办法对劳务队伍实行集中管理，严格执行劳务分包准入，定期对劳务队伍履约情况进行评审，落实“黑名单”制度，凡是上过“黑名单”的劳务队伍，不再继续使用；严格分包合同监控、过程评价、费用结算等制度，加强单价定额和验工计价管理，降低企业成本。并且在公司层面有目的性的进行劳务资源储备，重点培育一批有实力、信得过的合作伙伴，公司从任务量上重点扶持。
施工组织设计集中。各项目施工组织设计全部由公司相关业务部门负责完成或牵头完成，项目部只负责落实施组中的各项管理要求。
1.5 与架子队建设相结合
项目部“瘦身”，打造“架子队”。公司根据项目情况统一制定项目人员配备方案，以精干高效的原则科学设置组织机构和岗位，人员总量控制，以岗选人，以工作定人，岗位设置权限，明确每个人的工作职责，满足管理要求，杜绝以人定岗、人浮于事的现象。项目实施过程中根据进展情况进行人员增减调整。同时为加强现场过程控制，可通过组建“架子队”，选用内部管理、技术人员为架子队管控层，从具备相关资质的劳务企业中遴选符合要求的作业人员，通过适当改造，管理上采用以职工带劳务人员的“架子队”的用工模式。
1.6 内部承包管理，责权利相结合
项目部建立内部承包核算体系，项目部与架子队签订内部管理责任承包书，架子队与作业班组签订内部承包协议，层层落实责任，与绩效挂钩。通过一定形式赋予架子队相应的管理权限，明确现场管理费、劳务费、材料损耗耗数量、机械台班数量、进度、质量、安全、成本管理等方面控制责任。
1.7 明确责任，细化工作职责
除明确项目部和架子队主要管理人员的职责外，还对每个人的工作职责、工作内容和工作流程进行了明确和细化，形成了清晰的岗位责任体系。把管理目标和责任层层分解，落实到人，管理过程中追求精、细、实，执行时讲究标准化、规范化，这样能有效促进工程项目目标的实现。
1.8 强化考核手段
采取必要的激励约束机制和手段，把标准化管理纳入建设项目日常检查、考核和评价的范围，形成闭环管理。公司建立相对公平的考核机制，以红线责任成本管理考核为主线，机关部门深入管控各生产要素，进行定期动态考核。项目部定期进行经济活动分析，分析各项管理控制中的问题和漏洞，制定整改措施，有效提高管理水平，绩效水平拉开档次，建立多劳多得机制，全员管理成本，调动全员生产、经营主动性和积极性，推动项目管理水平上台阶、上层次。
1.9 强化执行力
项目没有执行力，所有的标准化管理和目标都是空谈，提高执行力是重中之重，明晰责任、责任目标、完成期限，强化督办，盯住不执行的人，盯住不执行的事情，盯住重复发生的问题，严格奖惩，发挥杠杆作用，做到干多干少、干好干坏不一样。打造执行力强的团队精神，形成一种务实、目标明确、高效快速的执行文化。标准化管理的要求不只是写在纸上、贴在墙上、挂在口上，而是真正落实到现场、落实到班组、落实到工序、落实到作业人员。以详细分解的任务为目标，定人、定期、定岗、定责、定点，进行考核评比，严格兑现奖罚，确保施工过程有效受控。
1.10 提高专业素质
提高人员素质是开展项目标准化管理的重要因素。通过培训提高员工素质，把岗位做专、做精、做细。以突出针对性、时效性和实用性为原则，建立全员的分类培训机制。针对工程特点和管理要求，项目主要管理人员要进行全方位的专业知识培训，项目全体作业人员要进行全过程的岗位技能培训，培训合格后方可上岗，特殊工种和重要岗位必须持证上岗。
2 结语
通过标准化管理，能使项目管理经验得到推广，建立资源平台，合理使用管理资源，降低管理成本，实现项目经营效益。统一的标准和现场管理模式，规范的管理能展示出企业品牌，有利于企业形象的提升和市场的维护。同时，项目标准化管理是一个企业发展、做大做强的基础，企业能否形成项目管理标准化，标准化能否得到执行落实，对企业在今后的竞争中能否保持领先地位，具有深远的影响。
参考文献：
[1]汪应洛.世界500强企业标准化管理工具.海天出版社.2005.
[2]李春田.标准化概论.中国人民大学出版社.2005.
[3]顾春雷.建筑施工现场标准化管理手册.中国建筑工业出版社.2004.