[摘要] 经营性文化单位改制问题是当前的一大热点。由原来的事业单位改制成为企业，人的思想观念、切身利益都会有所影响。本文分析了现阶段经营性文化单位改制的一些问题，并且给出了针对这些问题的对策。
[关键词] 经营性文化单位改制
一、经营性文化单位改制的背景
随着中共中央和国务院《关于深化文化体制改革的若干意见》发布，文化产业受到了空前的重视，一些措施也将陆续出台，我国的文化产业正面临历史上最好的发展时机。
改制，指文化单位通过股份化，改组、改制为符合现代企业制度要求的、规范的公司制企业的过程。文化单位在股份化的改组、改制过程中，不可避免要对原单位的业务、资产和人员进行重新组合。面临着改制带来的机遇和问题，下一步应该怎么改制，成为很多决策者的难题。
二、经营性文化单位改制的问题分析
1.传统观念成为转制最大障碍。(1)从决策者与当事者观念来看，不少人对改制处于探索和朦胧状态，决策者和当事者对具体怎样改制存有不同的心态，思想上未达到相对的统一，而观念障碍是改制的最大障碍。改制只有外在动力而没有内在动力。(2)从职工来说，改制后由事业干部到企业职工的改变，收入、养老保险、医疗、补贴等福利待遇的不确定性，以及由于经营风险容易造成下岗失业等心理恐慌，成为转制的人为障碍。原来是生活有保障，现在要自己养活自己，自己承担下半辈子的所有风险，这种身份的转变也很大程度地影响职工对改制的思想认识。
2.改制缺乏相关环境。通过调查我们发现，经营性文化单位改制的环境，应该说还存在许多困境和难题:(1)从政策环境来看，一是政策不够全，在工商、税收、财政、社会保险等方面的配套政策不全，或规定得不够明确。二是政策不够细，表现在虽有大政方针，但缺乏具有可操作性的分类指导的改制方案或实施细则性文件。(2)从行政管理体系来看，谁来授权经营？谁来以出资方的身份出现?谁来协调改制中出现的问题？都是尚不明确的问题。并且，由于体制不顺，文化单位改制难以引进战略投资者，以及实现股权多元化。(3)各个单位法人地位不明，产权关系不清。目前各个单位多为事业法人，多数未取得独立法人资格。(4)各单位对现代企业制度不熟悉，改制准备不足。文化单位缺乏这方面的专业人才储备和知识储备，人们对改制的复杂性估计不足，政策把握和预期效果还看不准，等待观望者居多。
3.担心转制成本过大。转制后,原事业编制的职工要由企业交纳“三金”(养老、失业、医疗保险金),退休人员“三金”也将由企业负担;社科联过去提供的后勤服务保障、住房福利、各种补贴、公共设施占用、无形资产等将由无偿使用变为有偿使用，所属单位的成本费用也将加大。原单位的债务也是改制的巨大成本。
三、经营性文化单位改制的对策
1.从转变观念入手，加强改制单位思想政治工作。思想政治工作是要有的放矢、对症下药，才能收到良好的效果。围绕改制进行思想政治工作的侧重点是:引导职工认清形势，掌握政策，增强他们适应改革的心理承受能力;引导职工转变观念，振奋精神，破除“等、靠、要”的观念,树立市场竞争意识，破除自我封闭观念，树立开放创新意识，振奋精神,不断开拓进取;把解决思想问题与解决实际问题结合起来,一方面帮助职工适应形势,增强本领，另一方面想方设法帮助职工解决困难和实际问题。
2.改制的一些具体措施。(1)利用管理层收购。管理层收购(ManagementBuyouts，简称MBO)，即目标公司的管理层利用借贷所融资本购买本公司的股份，从而改变公司的所有权结构或控制权结构，进而通过重组目标公司，实现预期收益的并购行为。管理层收购始于西方的杠杆收购(LeverageBuyouts，简称LBO)，是杠杆收购的特殊形式。经营性文化单位可以根据实际情况利用管理层收购的方法，进行改制。各经营性文化单位的发展依靠有才能、有远见的人，这些人大多处在管理层，如果通过管理层收购，不但可以去除转企改制中的一部分阻力，还为转企改制的后续工作增添了内在的动力。(2)实行员工持股制度。近年来，国内事业单位改制在一定范围内得以进行。从己经实施的改制情况看，员工持股成为偏好采用的改制形式之一。世界银行的研究结论支持了国有单位改制中对员工持股制度的偏好。与一些会计师事务所从事民营化改制操作人员交谈所了解到的信息表明，员工持股是事业单位普通职工最关心的问题。员工持股是对国家、对单位、对员工都有益的方案，通过员工持股可以解决吸引人才、挽留人才的问题，可以解决员工工作动力的问题，同时对分配制度、人事制度的建设也将起到积极的作用。(3)实行集团化经营。集约化经营，是一个切中我们文化经营单位要害的关键性问题，就是要通过建立或形成资源共享、优势互补的集团，通过调整、整合或兼并、重组，把文化资源更加有效、合理、高效地开发和利用起来，以最小的成本取得最大的效益。在成熟的市场经济体制下，绝大多数行业都呈现出高度的资源集中化，乃至形成垄断性的跨国公司。在美国、德国、法国、日本等国家的文化市场中，“二八现象”十分明显。这可能是市场经济发展到一定阶段后的必然结果。许多国际著名的出版集团，都通过资源共享、规模经营、集团化发展的模式，有些甚至统一广告、统一编辑、统一销售、统一市场分析、统一信息反馈，成为一个首尾呼应、内部贯通的有机、庞大的系统。他们走过的路，应该给我们留下深刻的思考或启发。
了解过很多集团的运用模式，以及他们的结构后，经营性文化单位构成集团的过程还应考虑自己的环境、性质，以及规模来建构，应按照自己的条件建构有个性的集团。
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