摘 要：基于对路桥施工企业内部控制的现状分析，分析了路桥施工企业内部控制的关键控制点。同时基于COSO报告内部控制理论，对路桥施工企业的内部控制进行了设计。 关键词：路桥施工企业；内部控制；方案设计
中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）07-0033-02
近年来、特别是中国加入WTO后，中国经济发展突飞猛进，路桥基础建设事业的不断发展，带动了国内路桥施工行业蓬勃发展，近二十年来涌现出一大批有实力的路桥施工企业，也加剧了路桥施工行业的竞争，如何在众多的竞争对手中脱颖而出，立于不败之地已经成为路桥施工企业所有面临的严峻的问题。面对外部不断变化的经济条件，如何加强内部管理提高企业竞争力成为了企业不断探索的课题，加强路桥施工企业内部控制关系到企业的兴衰成败。
一、路桥施工企业内部控制的现状分析
1.内部环境不健全。（1）企业管理层内部控制意识薄弱。在实际工作中，管理者对内部控制了解不深，重视不够，只对部分环节建立相应的内部控制制度，一些关键环节则未制定相关制度。 （2）法人治理结构不完善。中国强调建立现代企业制度以来，路桥施工企业在治理结构方面的确有所改善，建立了股东会、董事会、监事会的基本组织结构。但是基于董事会与监事会之上的内部控制机制并未真正建立起来，大多内控机构处于被控制对象的领导之下，不能真正发挥内部控制，监督约束的作用。治理结构形同虚设，流于形式。
2.风险意识不强。许多路桥施工企业对风险认识不足，对潜在的系统风险，财务风险等简单归咎于市场竞争环境的恶劣。没有建立健全的风险防范机制。工程项目可以说是路桥施工企业面临风险最大的地方。由于工程项目的长期性，投资数额大，工作程度复杂等特点，不可测风险增多。从施工开始到竣工结束无不穿插着风险。如果不能建立有效的风险防范机制，就会造成项目成本增加，经济效益降低，资金流通不畅，支付力减弱等连锁反映，最终引发企业财务风险。
3.控制活动不力。（1）内部控制制度不健全。中国路桥施工企业大多没有制定内部控制制度的专项部门，都是由各职能部门单独制定，但是各部门职责不同，权限不同，立场不同，制定出的内部控制具有狭隘性，加上各部门之间缺乏信息沟通和协调配合，这就造成了许多规章制度难以相容，更别说发挥其应有的控制效用了。（2）内部控制制度执行力不强。内部控制制度的执行是一个系统工程，需要全员的参与。有的部分路桥施工企业对内部控制制度重视不够，内部控制的执行只涉及少数部门，少数环节，没有渗透到企业管理的各个方面，各个部门。
二、路桥施工企业内部控制的关键控制点分析
任何一个企业或组织，所从事的一系列活动均可根据其对企业或组织目标的影响（风险系数）程度确定该组织的业务流程的关键控制点。作为一个建筑施工单位，其关键控制点应当包括但不限于以下环节：
1.工程分包管理。禁止将承包的工程进行违法分包。下列行为，属于违法分包：分包工程发包人将专业工程分包给不具备相应资质条件的分包工程承包人；施工总承包合同中未有约定，又未经建设单位认可，分包工程发包人将承包工程中的部分专业工程分包给他人的。凡交由施工分包商施工的工程，均应严格按合同约定进行管理。
2.招标管理。项目经理部在工程开工前，根据本工程的特点及施工组织进度安排制定“工程劳务、专业分包计划表”，报送公司劳务管理部门，施工过程中，需分包的各分项程在开工前20天向公司劳务管理部门报送该分项“工程劳务、专业分包申请表”。
3.项目合同风险管理。公司项目风险管理由合约部门负责，组织合同评审委员会相关部门开展工作，以项目部为中心，公司人力资源、合约、财务、技术、工程、安全、市场以及物资等部门共同参与，相互协调，抓好项目风险因素的识别、评估等工作，并与合同评审、交底结合起来，减少重复劳动，提高工作效率。
4.预结算管理。预结算中心的改进办法，把公司的预结算人员从项目上抽调出来，集中到公司统一安排。根据工程量把人员分为两个土建组一个安装组，以组为单位对项目进行预结算管理，为保证工作的延续性，各项目的预结算管理人员仍负责项目的索赔、报表等工作。
5.资金收付管理。公司应按规定开设“支出专用账户”用于对外支付结算，项目备用金用于小额零星支出。项目分包工程款、大宗材料款支出权限必须集中到公司，经联签审批后支付，一般每个项目每月集中计量支付一次。其他超过项目审批额权限的支出，应逐笔报公司审批支出。远离公司的大型项目，可由公司适当增加授权审批的范围和额度。
三、路桥施工企业加强内部控制的方案设计
1.招投标内部控制。执行部门提出招标申请―工程总监审批―组织成立招标小组―监理组编制招标文件―成控组核实目标资源、编制标底―工程总监审定招标文件―执行部起草合同―发招标邀请书，进行资格预审―发出招标文件―组织勘察现场―截标报价―组织开标―组织评标―招标小组拟定中标者，经工程总监审核，报总经理审定。
2.采购招标内部控制。（1）业务流程。项目组提出采购计划，并填置申购单―采购组核准经济采购量，并审核申购单提出的单价―工程总监审批―监理组编制招标文件―成控组核实目标资源，并编制标底―工程总监审定招标文件―采购组起草合同―采购经理组织招标―招标小组拟定中标者，经工程总监审核，报总经理审定。（2）涉及的部门及岗位。部门：成控组、项目组、采购组、监理组、资料组，及对采购的材料、设备有特殊要求的有关部门（质量要求：监理组，功能要求：物业管理公司，感官要求：策划部）。岗位：总经理、工程总监、采购经理、工程部经理及涉及部门的经理和相关组员。（3）控制程序。在项目设计中，为了更清晰的界定各个控制环节，将发出招标邀请至拟定招标队伍连续的一段工作程序定义为组织招标控制点，并针对该控制点，专门设计了控制程序和控制政策。大宗材料、设备采购招标控制程序（见图1）。
3.施工目标管理内部控制。施工目标管理以每个工程项目为基本责任单位，在确定质量和降低成本的前提下，按时、按质、按量、按预算全面完成各项指标。施工目标管理的业务流程为：制定施工目标计划―签订目标责任书―目标分解落实―目标管理的实施―竣工决算―分析总结―奖惩兑现。其中，在目标管理的实施中，包括资源调整、资金预算（资金拨付、资金使用）、施工管理（项目管理、合同管理、采购管理）三部分。资金预算、施工管理在其他业务模块中已经包括，本子系统的设计只包含施工计划的制定、工程项目目标责任书签订、目标资源调整、资金管理、目标资源结算五个子模块。
4.合同管理内部控制。造价20 000元以上的工程项目、大宗材料采购、大中型设备采购等属于非即时清结的经济业务；金额不足以上要求，但根据以往经验或业务自身特殊性必须签署合同的。无须签订合同的情形有：即时清结的项目，包括造价20 000元以下的工程、零星工程、施工杂项等，采用现场定价单形式解决；零星材料、小型设备采购采用询价、比价的方式解决；签订合同后因变更而增补的工程业务；视具体情况掌握的其他情形。
四、结语
在经济持续高速增长的当前时期，路桥施工企业也面临着愈加激烈的竞争，加强路桥施工企业内部控制已成为当务之急。路桥施工企业内部控制是路桥施工企业自我调节和自我约束的内在机制，建立健全企业项内部控制；对于防范路桥施工企业工程项目建设中的差错与舞弊，提高资金使用效益，从源头上规范基本建设投资市场秩序，有着十分重要的现实意义。本文所提出的路桥施工企业内部控制设计方案一定程度上完善了路桥施工企业内部控制理论，为国内路桥施工企业加强内部控制提供了理论支持和操作框架。
参考文献：
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[3] 潘秀丽.企业内部控制研究[M].北京：中国财政经济出版社，2005.[责任编辑 吴高君]